英凡医疗总裁兼CEO耿海波：英凡“快康”否？

 

创办了两家医药公司，并经营了十年，耿海波仍然有再创业的冲动。

这个时候，耿碰上了同是浙江大学毕业的校友朱敏。后者已经是国外创业成功的“典范”，如今回国成为赛伯乐(中国)发展基金(下称“赛伯乐”)的创始合伙人。

2007年，思科以32亿美元的“天价”收购了朱敏一手创办的网讯公司，接踵而来的报道让他在华人创业圈里声名大噪。此后，他以创业投资人的身份，和正在寻找创业项目的耿海波交流，描绘了一个“社区健康服务提供商”蓝图，那就是后来的英凡医疗。

让耿海波兴奋的是，在美国，有一家类似模式的连锁零售诊所“QuickHealth”，已经获得德丰杰(DFJ)的投资。但在国内，这种定位于社区的连锁医疗服务，还未品牌化与规模化。

于是，在2007年2月，联合美国NEA风险投资基金，赛伯乐与耿海波共同出资，英凡(杭州)医药网络科技有限公司(简称“英凡医疗”)成立，注册资金为1000万美元，耿海波任总裁兼CEO。之后，启明创投与德丰杰的B轮共1350万美金资金也相继进入。

虽然是两家医药公司的创始人，其中一家公司是做仿制药的研发，另一家做医药物流配送。但在医疗服务领域，耿海波是“门外汉”，国内也没有现成的模式可以照搬。“慢慢做下去，这个模式才渐渐清晰起来”，回忆起2006年与朱敏探讨的情景，耿海波如是说道。

基础医疗的金矿

社区医疗能够提供就近就医的便利性，与收治大病、重病为主的大医院，形成差异化生存。这在香港和国外有成熟的模式。

其中，在美国，人们基本都有家庭医生，当地的整个医疗保险体系也比较完善。但从2000年开始，“QuickHealth”这类连锁小诊所陆续发展起来，原因是“诊所的收费比私人医生便宜，又方便。而且很多商业保险也都介入进来，提供了支付上的便利”。

在美国创业多年的朱敏，之所以认为这种模式能复制到国内，是因为他认为：国内的医疗行业，资源配置问题一直没有得到很好地解决。这种社区医疗模式，在一定程度上，解决了基础医疗与专科医疗的分工。

而耿海波想做的，不仅仅是一个连锁的私人诊所。他给英凡医疗的定位是，以连锁医疗模式结合IT技术平台，提供基础医疗、健康教育、家庭护理、健康管理等健康服务以及远程会诊、轮诊专家服务、用药短信提醒、电子病历等增值服务。

耿海波认为，国内未来的社区医疗模式，应该以政府为主导，民营为补充。传统的社区医疗体系还会存在，“原来各地都有的区一级的医院，乡镇卫生院，村卫生室等，这套体系原来都有。这些医生护士都有事业编制，但这个体系肯定是不完善的。”商业的机会因此存在。“我们做好了，不仅是老百姓认可了，政府也可以来购买我们的服务。符合政府的要求，政府就会出钱购买。”

在操作方面，英凡医疗用了“快康”(QuickCare)这一品牌去发展连锁诊所。每间诊所的面积普遍在150平方米到200平方米左右，人员的基本配置是“两医两护”。“医生为患者看的是常见病，多发病。如果有疑难病，或是急诊，这边处理不了的，我们一定是立马转到相关的医院去处理。”这是快康诊所的业务范围，英凡医疗只瞄准了基础医疗服务。

据了解，美国“Quick Health”诊所，基本上看9种病症，例如咽喉炎等。超出范围以外，就到大医院去看。

对于诊所的开设门槛，耿海波毫不犹豫用了“很高”一词来形容。他的观点是：除了到有关部门获得相关的批文之外，包括诊所的规划，装潢，结构，甚至环保，都有相应的要求。这些都限制了开店速度。

IT护航

“以前的社区医疗为什么没有开展起来，是因为老百姓不信任，认为医生的水平有限。而由于体制和观念的原因，好的医生也不愿意到社区去。”早年浙江大学医学营养系毕业的耿海波，曾在北京协和医院实习。

在国内医疗行业，这种“等级观念”根深蒂固，使得优秀人才不愿下社区，这也给英凡医疗的持续发展带来挑战。而耿海波的对策是，要在提供基础医疗服务之外，通过IT平台来整合医疗资源。一方面，用互联网技术把连锁诊所“串起来”，即把各个点的信息流汇总连通；另一方面，通过一套自行开发的基于互联网应用的系统，打造医疗管理系统(HIS)、药事管理系统(PMS)、客户管理系统(CRM)、ERP系统、呼叫中心(CallCenter)等多项系统整合的快康信息平台。

“后者包含远程医疗的概念。例如说有些慢性病不一定到大医院找专家。我们把专家帮你选好，然后在社区的点里发通告告诉居民。只要有互联网的地方，就可以使用这个联网技术。”耿海波说，其他功能还在逐步实现。这些则建立在远程视频技术的基础上——朱敏的强项，他创建的网讯主打的就是视频技术。除此之外，还能把病人的验单，X光片等，通过远程技术传过去，让对方可以详细看到患者的病史，“这是一般视频技术做不到的”。

据介绍，具体负责研发与维护的，是红杉树团队。红杉树由朱敏的儿子，前WebEx首席架构师朱磊掌舵。“这个平台的打造，不是几百万的级别，而是以几千万来打造。”因此，耿海波认为，“现在，一般的公司不是我的对手，红杉树的团队架高了技术门槛。”

但是，这套系统目前还处于测试阶段，就现实操作中会出现的种种问题，耿海波坦言要在具体运用中不断改善和修正。因此，这套能形成医疗服务“想象力”的IT技术，仍然只是停留于“构想”的状态。朱磊的团队能否很好地实现这些功能，在一定程度上，多少决定了英凡模式的生命力。

通路构想

在找到资本、技术的提供方后，英凡医疗开始在内部建立规范的流程化管理。

“如果在诊所里强调个性化的话，是很糟糕的事情。要保证各个点的质量，肯定要形成标准化的流程。”对比同样在社区以连锁模式开设的佳美口腔，耿海波认为，评估一个连锁企业的好坏，是“如果你有100家店，100家做到90家是一样的，你就成功了”。

在耿海波的规划中，快康诊所以后将拓展到5000间，但在如今直营的基础上，会加入加盟的申请。据业内人士介绍，就佳美口腔而言，开始尝试过以加盟的方式拓展，但后来“失败了”，陆续回收了加盟权。耿海波也留意到了这个例子，同样身处医疗领域，他明白医疗行业的风险要比其他行业更甚。因此，在何时放开加盟申请时，他表示“还没有时间表”。

就诊所的模式，英凡医疗的设想是，在普通店之外，还会有一些位于重要的城市的运营中心，每间的面积在2000平方米以上。目的是以中心管理的模式，来辐射在中心半径之内的诊所。“如今在建的中心有五六家。”

不过，耿海波不仅仅希望做一个连锁诊所。“我们做医疗服务这块。实际上我们也希望往健康服务去切入。当我们有足够量的会员后，我会做后续的价值链。例如我们也在和各大医院签定协议，延伸到病人的转诊、预约专家等服务。”

对于这种模式，美国是三到四年能收回投资。“我们做了个模型，是一年半到两年。”耿海波说，开设的连锁店已经实现了“盈亏平衡”。虽然基础医疗的单笔收入大概在30-50元之间，但社区的人流量保证了连锁店的顾客数量。因此，资金的压力并不太大。

接下来，英凡医疗的重点仍然是铺设渠道。耿海波不太愿意点明的是，这个渠道更有价值的地方，是整个系统成型以后，这些铺设的网点的价值——“一个诊所服务1万到1.5万人，地点都是开在社区旁边”，这些都是广告商关注的条件，相应的，保健药品生产商、医疗器械的销售商有可能会借助这样的渠道来推广产品。

在耿海波看来，“将来有可能提供免费的基础医疗，甚至是贴钱。但增值服务，你就要付费了，像网游一样，我们也在思考类似的商业模式。”因此，诊所里的广告牌，药房，会随着就诊人流量的提升，具备一定的广告价值。耿海波认为，“免费也是一种商业模式。”

但是，这种“渠道为王”的设想能否成功，最后还是要回归到英凡的商业模式能否成行。如今的85家店，体现的只是“社区医疗服务商”的功能，它能否按计划拓展到5000家？

或许，它会像掘金社区医疗的先行者那样，在实际的发展过程中，慢慢地将最初的战略改得面目全非。

来源： 21世纪经济报道 
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