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畅享博客 > 童刚的博客 > 我的项目经验 > [推荐]从技术专家到问题解决专家
2008/8/18 11:28:04

[推荐]从技术专家到问题解决专家

如果一个公司的产品对它的大部分目标客户而言,都不能轻易用到位,而客户的投资成本与投资回报率都很大一部分取决于购买以后的使用情况;又或者它与客户所面临处境密切相关,以至于你无法拿出一个对大多数客户都适用的标准产品,那么这个行业所面临的朝服务的转向就更加迫切。通常你必须拿出一整套的解决方案,才能帮助客户从根本上解决问题,而这需要公司的各个部门都必须形成一种合作文化。

 

而这也成为你的挑战:你无法像康明斯那样,先从一个服务转型的特区开始做起,而是必须为自己确定一个向服务转型的全面目标和整体计划,这样才能集合整个公司的资源去完成转变,避免纠缠于没有前途的细节。

 

赛门铁克所处的软件行业就是这样的一个领域。上个世纪末,赛门铁克还是一家向个人电脑提供应用软件的小型软件公司,它的业务大都与个人有关,涉猎甚广,没有明显的专注领域。当时,赛门铁克做业务的方式也与大多数卖产品的公司没有什么不同,靠着总代理、二级代理、三级代理这样的渠道网络,将产品尽可能地在市场上铺开。在这种以产品为导向的业务模式之下,企业之间的竞争主要靠两点,性能和价格,而当产品本身趋于同质化时,价格战就在所难免。

 

1999年,约翰.汤普森成为公司新任CEO后,野心勃勃地要将公司从这种不利局面中摆脱出来。这位IBM公司的前个人软件产品开发和市场销售部门总经理认识到,公司必须尽快寻找一个方向并努力成为该领域的专家。由于他坚信信息安全将成为信息业发展的下一个热点,便开始带领赛门铁克专注于安全软件产品领域,准备成为一个最好的安全公司,并知道如何成为这样的公司

 

成为安全提供商

 

最好的安全公司是什么样的?显然它不该仅仅局限于诺顿这样的个人安全软件。随着信息库的规模和开放性不断增加,信息的重要性越来越高,而外界的环境也变得越来越不干净,要把客户从安全隐患中拯救出来,单纯的一两个产品已经无能为力,它需要站在更宽泛的角度去理解安全问题,比如与保留信息有关的存储也可能影响到安全的系数。

 

此时,约翰.汤普森有几条路可走:一是投资扩展自己的产品线,二是收购其他的相关领域公司,三是与能够补足自己短板的公司建立战略联盟。他最后选择了第二条路。

 

于是,从那以后,约翰.汤普森率领公司发起了大规模的收购行动,短短几年间,收购的公司就多达20多家,这些公司大都属于存储、服务器管理、安全软件等。2004年对全球最大的存储软件公司之一Veritas的收购是这一系列收购的顶点。这些公司沿着约翰.汤普森设计好的最好的安全公司的战略形成了一个拼盘,将赛门铁克打造成了一家安全领域的全系列产品的提供商,一个全球顶尖的安全技术专家,几乎涵盖了与安全有关的每一个环节。

 

有了这些琳琅满目的产品,公司的销售和技术人员就可以为不同的客户提供不同的策略。但至此,赛门铁克的思路依然还是以产品和技术为出发点的,对技术的可实现性的关心远远胜过了对客户真正需要解决的问题的关心??即便是那些宣称自己完成从产品向解决方案提供商转型的公司,也充其量是挂着解决方案这颗羊头来卖自己的产品狗肉

 

但没过多久,约翰.汤普森似乎就已感觉到,这些起来的产品和技术并不能带给客户真正的满意??越来越多的客户意识到,光有产品没用,除非能把这个产品用起来。尤其是软件,比如说OfficePowerpoint等办公软件,这些工具如果没有融合到企业的业务运营之中,就一钱不值。安全领域尤其如此??他们需要解决问题的专家,而不是技术专家。

 

解决问题,而不仅售卖产品

 

2007, 约翰.汤普森再一次变卦,闭口不再提最好的安全公司,而是热衷于“IT风险管理厂商的说法。在他眼里,安全与IT基础架构早已纠结在一起,无法分割,因此赛门铁克如同现今许多企业一般,已不能继续单独看待安全议题,而是必须以IT风险管理的角度,同时检视企业运营流程以及安全问题。我们的目标是提供企业管理IT风险的解决方案,而非只是安全产品。他说。

 

当然,由于IT风险主要来自安全、可用性、效能与法规遵循等,这就意味着单纯的技术专家已经不能解决问题,服务提供者必须深入到客户的流程,并能够提供有关风险的评估咨询。赛门铁克不失时机地在全球同步推出了IT风险评估顾问服务,采用国际标准,以及赛门铁克研发的信息风险模型为企业评估IT风险及报告。为此还与埃森哲等咨询公司进行了合作,以弥补自身在流程咨询方面的不足??一旦一家公司决定将自己定位于解决问题的专家,他就不得不在合作方面采取更加开放和积极的策略,利用一切可以利用的资源来使客户的问题得到根本的解决。在存储和安全领域,赛门铁克、IBM、微软等公司都是对手,但在解决问题这杆大旗下,曾经的竞争对手也在一些项目上摇身一变成为亲密的合作伙伴。

 

不过成为一名解决问题的专家并不是拼拼凑凑这样简单,转型为IT风险管理服务商的赛门铁克发现,许多过去不言自明的做法都不再适用了。比如,过去以搬箱子为主的分销渠道不再够用,因为它们不能为客户提供增值服务,赛门铁克需要与一些具备技术能力的代理商或系统集成商合作,形成新的渠道关系;对新人才的需求也浮出水面,以销售部门为例,过去赛门铁克所需要的销售人员可能主要是懂渠道的,而现在仅仅这些已经远远不够,现在销售人员必须同时是行业的专家。比如针对金融行业的销售员,就需要懂金融行业的运作方式。

 

你去跟银行谈存储安全,如果不了解银行本身的问题,不了解他们的运作,不了解他们前台后台的结合,你怎么去发现客户看不到的问题?我们过去的工程师都是懂技术的,现在招聘工程师,不仅要懂技术还要懂行业。3COM和思科有过十几年高管经历的赛门铁克大中国区总裁吴锡源说。

 

相应地,企业的绩效考核体系也面临调整。现在,每个季度赛门铁克都要请第三方机构就客户满意度进行调查,并对结果进行分析,考核结果与员工的绩效挂钩进行评估,评估结果最后会影响到收入。

 

另外,既然要以解决问题的程度来评价价值,你就不得不同时处理多种盈利公式。比如针对那些中小企业和个人客户,赛门铁克设计了标准化的服务和收费标准,并通过互联网等便捷地送达客户;而对于大中型客户,赛门铁克则尝试和客户进行谈判,来定出双方都满意的价格。

 

吴锡源的经验还告诉他,即便公司不可能在一夜之间从产品和技术公司转变为解决问题的专家,也不能回避这个问题。必须让员工和客户慢慢习惯服务有偿的概念,最终就如何定价达成默契,就像在产品时代一样。他试图将软件产品的服务化分为四个阶段:在第一个阶段,服务完全包含在产品中,也没有自己独立的定价,常常以售后服务的方式提供出去;在第二阶段,虽然服务仍然包含在产品中,但二者开始分别定价;到了第三个阶段,产品和服务开始被分开对待和定价;最后,产品被包含在服务中,客户只为一个服务项目付费,至于你用什么产品,价格是多少,则不是他们关心的问题。据吴锡源透露,目前赛门铁克已经处于由第二阶段进入第三阶段,并部分进入第四阶段的进程中。最近,一家国际知名企业刚刚与赛门铁克签订了一项服务合约,将其全部安全事宜交给了赛门铁克,并按季度支付服务费用。

 

转型的回报来得很慢,但趋势不可抵挡。之前,赛门铁克曾经制定过一个全球的业绩目标,在2010年之前营收达到100亿美元,其中服务收入要占到10%;目前服务部门业务占到总收入的6%,增长率则是所有业务中最快的。

 

  IT风险管理厂商这样的理念已经让赛门铁克真正成为了一个问题解决专家,而非技术专家。

转自《21世纪商业评论》2008.7



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评论

发展到最后是“业务流程外包”即专注于各自的核心资源实现共赢

发布者 lior
2008/8/18 18:48:05



发布者 yiping978
2009/12/20 20:17:55


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