从目前情况来看，很多厂在ERP系统实施上，效果并不明显。
其原因是多方面的：
在主观因素方面，人的思想意识仍然没有转变过来，很多人缺乏对新事物应有的热情，而erp原理中有一条重要精神就是团队精神,有很多事情（比如很多静态数据的建立、动态数据的及时录入）都需要多个部门的紧密配合协同作战才能做好，各行其政的最终结果只能使系统瘫痪。
这里只就主观因素方面进行分析：
首先，我们必须弄清楚实施ERP的目的，弄清楚实施后能帮企业解决哪些问题，带来哪些效果，产生哪些效益。基于此，又有必要更进一步理解ERP原理，唯有如此，我们才能以积极主动的态度来对待这个新事物，可是，我们目前仍然有很多人对ERP的认识非常模糊，所以很多事情都只是被动地去做，甚至有些人还有抵触的情绪。
在此，我们有必要回顾一下erp发展史上的几个重要的历史阶段（或者说历程），由于时间和篇幅的限制，在此只能作一个简短的阐述。但由于本人水平有限，阐述可能有不全面之处，不过我还是希望能借此给企业带来一个新的思路，并且能成为一个新的起点。
ERP的发展大致经历了四个阶段，即物料需求计划阶段、闭环MRP阶段、MRPII阶段及现在的ERP阶段。
一、物料需求计划阶段
物料需求计划作为一种库存订货计划是在订货点的基础原理上产生的。
订货点方法是将每种物料设定一个订货点（一个常数量），当库存物料消耗到订货点时便立即订货，其公式设置是：
订货点=物料的日平均用量×订货提前期+安全库存（关键物料才设置安全库存）
按这个公式可以推出：当库存物料全部用完或只剩下安全库存时，请购的物料刚好回库。
由此可见，订货点法很好地解决了盲目订货而导致的库存量居高不下的问题。
但是，从以上公式也可以看到，如果物料的用量很不稳定时，或者说物料并不是均衡消耗时，那么订货点也就不可能稳定，就需要经常修改。也就是说订货点法只能用于物料消耗均衡的情况下，但事实上物料的消耗在很多时候是不均衡的，这样的话订货点法就带有很大的局限性，而且，如果完全按订货点订货，有时可能会因为某些物料用量突然急剧减少甚至突然不用而导致物料的库存增多和积压。因此，一种按照实际需求量来订货的方法便就应运而生了。这就是ERP的原始阶段——物料需求计划阶段。
物料需求计划因为完全按照物料的实际需求来订货，因此也就有效地控制了物料的库存量，相对于订货点法可以说是一个质的飞跃。
然而从发展的观点来看，任何事物都在不断的发展之中。作为ERP理论的核心成分，物料需求计划曾经在那个特定的时期发挥过巨大的作用。虽然相对于订货点法它是一个质的飞跃，但是它也并非十全十美，它也依然存在着它难以克服的局限性。这种局限性后来也慢慢地暴露出来：物料需求计划毕竟还仅仅是计划，至于计划能否顺利实现其实还得视工作中心的能力情况而定。比如说，按照装配提前期的要求，现计划在4月10日要求1000个自制的A零件准时到达装配车间，但是由于机床组能力不足（几天时间内完成不了1000个的任务）或者机床组已经超负荷（生产排程早已排满）而无法在4月10日之前到位装配车间，于是在这种情况下，计划便不能顺利实现，因此还是会影响到生产的进行。
二、闭环MRP阶段
因为物料需求计划并未考虑到能力因素，所以它的能否顺利实现是不确定的，由此，erp开发人员后来又在物料需求计划的基础上考虑进了能力因素，这就是ERP发展的第二个阶段——闭环MRP阶段，在这个阶段，每个物料需求计划做出来之后，都必须再分析这个计划按现在的能力是否能顺利执行，如果不能执行就必须再修改，直到计划、能力、负荷都达到均衡。
这个阶段的ERP可以说已经形成了一个比较完整的生产计划和控制系统，这个系统是一个内部封闭环绕的带有反馈控制的系统，相对于物料需求计划无疑是一个巨大的飞跃。
三、MRPII阶段
闭环MRP虽然是一个带反馈控制的闭环系统，但只是闭环的物流信息系统，并没有把企业的财务资金信息流反映出来。
作为一个企业，其经营的目的是盈利，任何计划和控制都必须围绕考虑到一个中心主题——经济效益，如果忽视了经济效益，那么即使计划做得再好也是没任何意义的。所以说，闭环的MRP只是解决了采购、生产混乱的问题，至于经济效益如何它并没有反映出来，因此，后来又在闭环MRP的基础上纳入了企业决策层的经营规划以及财务信息流。这样，企业决策者便随时可以了解到企业的经营成绩并把握到企业的整体目标，这就是第二代MRP即MRPII阶段，这个系统在中国的九十年代是非常风行的。
四、ERP阶段
随着市场经济的高速发展，一个企业除了关注内部的完善运作显然已跟不上时代脚步，越来越多的大型企业、集团公司已逐步建立并形成了自己的一批战略伙伴（主要包括其供应商和客户），形成一条强大的供需链，达到互利互荣的长久合作关系，以此来提高企业的综合竞争力。而MRPII的功能则难以满足企业外部的信息集成。于是，一种功能更全面、更强大、可以应用到企业的整个供需链甚至于除制造业以外其他各个行业的管理软件便由此而产生了。这就是现在的ERP系统。
以上简单介绍了ERP的发展历程，从中我们也可以看到： ERP的最终目的是充分有效地利用企业的各种资源来提高企业的综合竞争力，而资源是有限的，因此ERP系统自始至终都强调计划的作用，并且强调一个企业只能有一个全面的整体计划，各部门只能遵循这个整体计划再细分自己本部门的子计划，但每个子计划都必须充分利用本部门有限资源，包括人力、物力、财力、时间等等。
显然，ERP无法完全代替人的作用，它的真正价值在于它提供了企业内部的高速信息通道。决策者可以随时了解掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间也可以随时了解掌握上下游的信息，通过信息的及时传递，不同部门就能够把握机会，迅速作出反应决策，从而提高业务流程的整体运作效率，降低运作成本。
ERP的基本核心理论是物料需求计划，也就是说任何ERP软件都必须包含这个核心计划部分在里面。既然如此，我们在实施ERP系统时最重要的基本任务是做好物料的需求计划，做到既保障生产又降低库存，从而达到解决生产混乱、经常延期交货和减少流动资金积压的目的。而要做好物料需求计划又必须花大力气把基础数据建立起来，可是很多企业的基础数据在实施ERP系统后仍然没有完善地建立起来，比如物料来源、物料分类、物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期及库存信息等等，这些基础数据不完善、不准确、不规范是无法运行ERP系统的。这就象盖楼房必须先打好地基的道理一样简单。前面的基础工作未做好，就去做后面的工作是劳而无功的。当然，这仅仅是个人观点，但从我以前在实施ERP的实践中来看，基础工作的完善在任何时候都是必要的。
不可否认，ERP前期数据录入的工作量是巨大的，前已言之，ERP系统的运行需要全体人员的高度的团队精神，这类似于日本提倡的“全员参治”。尤其是基础数据，需要各专业职能部门的骨干力量来提供并共同讨论、协商、确定。依目前的情况来看，人手存在不足，因为ERP所涉及的主要业务模块有十多个。通常来说，一个最理想的ERP小组成员应该是每个部门抽调一名精熟本部门业务的人员来组成，如果不具备这个条件，那么就必须集中力量一个一个模块上，而不应该是东放一枪、西放一炮，搞得每个模块都存在这样或那样的缺陷。比如说，很多静态数据都未完全建立起来，就开始搞动态数据，这显然是极不科学的，甚至可以说方法完全不对头，这样的结果往往是事倍功半，甚至是劳而无功，比如说，在物料编码工作没有完成或完善之前，就没有必要去对仓库物料和车间物料进行全面彻底的盘点工作，因为，物料编码没有完全建立或完善，那么盘点结果中尚有没有编码的物料就无法全部登录电脑，库存数据还是不能保证其准确性， ERP系统还是无法运行。而当你等到物料编码以及其他静态数据完全建立好之后可以运行系统的时候，仓库和车间的物料的数量可能又是一片混乱了，这样的话又得重新全面彻底地再盘一次点，这样就浪费了大量的人力和物力。
ERP的核心作用首先是要解决从供应、生产直到销售这整个供需链的正常均衡的物流问题，从而使采购计划、生产计划以及销售计划都能够得到顺利实现。
综上所述，ERP之所以进展缓慢可以归纳为以下几点：
1．大多数人对ERP的原理概念并没有理解透彻，他们不知道推行ERP能给他们带来什么好处，于是很多工作都是被动地去做。
2．很多软件公司只是为了多接几张单而没有完全发挥它的辅导作用，也很少下到一线去真正了解企业的需求，开发工作近似于闭门造车。
3．缺乏全局性的项目主持人，也缺乏既懂管理又懂ERP的业务骨干。
4．没有全局性的计划，开发过程没有章法，不是按照循序渐进的思路去开发，也没有将目前的工作分清轻重缓急。该上的没上，不需要这么快上的却上了。
5．基础性的工作不愿意花功夫去做。