在知识经济的今天，企业间的竞争归根结底体现为企业文化的竞争。企业文化作为企业的精神支柱和经营管理之魂，是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。但是，我国企业对企业文化的战略意义和本质缺乏充分的认识与足够的重视，尤其在实际*作中出现了种种偏差，主要表现为：狭义化，把企业文化误认为类同于企业的一般文艺娱乐活动；宽泛化，把企业文化完全等同于所有企业管理，文化是个筐，什么东西都往里头装；表象化，热衷于作表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子；空置化，企业文化的*作机构没有实际的基础，仅是企业党政工团的编外任务，而企业领导不介入，不重视，不将其纳入企业的战略发展规划之中。一句话，未把企业文化视为一种能够有力促进企业长期稳定发展的战略。因此，树立企业文化的战略思维，增强企业文化的战略理念，强调企业文化的战略协同，开展企业文化的战略管理，已成为我国企业赢得竞争优势的迫切需要。 

一、企业文化的战略构造与创新

　　1. 企业文化的构造流程    

　　（1）总体设计。在这一阶段，企业应对其文化现状进行诊断，根据自身特点制定出企业文化设计的总体方案。在总体方案中重点放在确定企业崭新的价值观念系统，如企业的崇高目标、企业经营的基本原则、企业经营战略、企业的各种行为规范以及企业的行为准则等。

　　（2）宣传讨论。这个阶段是新文化的渗透过程。即利用各种宣传工具，如电台、报刊等，通过政府宣传机构和企业内部宣传机构，实行内外呼应和上下结合，激发员工塑造企业文化的兴趣和热情。

　　（3）局部试验。这一阶段是在总结经验教训的基础上，寻求有效的突破口，然后进入推广经验的阶段。试验的目的是保证企业文化变革、更新过程的顺利进行，以小的代价，获取理想的效益。

　　（4）贯彻执行。它是新文化确立阶段，也是旧文化被新文化取代的阶段。原有企业文化中的陈旧观念，如“产值第一”、“平均主义”、“唯上是从”等，是确立新文化观念的障碍；新文化在确立与执行过程中由于受到旧文化习惯势力的影响，常常给员工带来心理上的震荡与行为上的冲突。为了避免这些不利因素，这一阶段必须对员工进行新文化的培训与强化。

　　（5）检查控制。这一阶段主要是通过对新文化实施结果的检查，发现与总体目标的偏差，从而纠正偏差，避开新文化带来的负效应，保证新文化的正效应，使新的企业文化最终战胜旧的企业文化。

　　（6）战略发展。在该阶段中，企业的主要任务是巩固和发展崭新的企业文化，使企业以全新的形象展现在竞争对手面前，获得全新的发展。

2. 企业文化的创新策略

　　（1）塑造企业文化个性

　　企业文化个性塑造要结合企业具体情况，突出企业价值观念、企业精神、经营理念上的差异。在进行企业文化创新时，应充分分析内外因素，提炼核心价值观，首先要考虑行业特点，不同行业的企业文化特点各不相同；其次要考虑企业文化成员及其构成，个人价值观与企业核心价值观是相融、互补或是互斥，直接影响到企业价值观能否为每一个成员所接受，故不同类型的人员及其组合方式都会影响企业文化的形成；最后要考虑企业的外部环境，包括政治、经济、社会、文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。

　　（2）培养团队协作精神

　　企业能否生存发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。故而团队协作精神是与知识经济相适应的企业文化所应具备的重要内容。为此，团队成员之间要建立和形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约，为实现共同目标而努力工作，要让管理亲和于人，形成积极向上的价值观和道德观。

　　（3）开展以企业文化为导向的人力资源管理

　　首先，企业应从招聘阶段就开始企业价值观念的导向，通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业文化；其次，企业应对招聘来的新员工进行企业文化培训，即定向入厂教育，不仅要使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，更主要的是要给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力，这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程；最后，企业应在人力资源使用过程中培养员工的企业精神，公平对待每一个员工，保证员工的工资福利，并鼓励员工参与企业的决策管理，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系。

　　（4）注重员工创新意识的培养

　　在企业文化创新中要特别注重员工创新意识的培养：①学习意识。在知识经济的时代背景下，企业持续运行周期受到最严峻的挑战，只有通过培养员工和组织的学习能力、学习速度及学习意愿，并在学习中不断实现企业变革、开发新的资源和市场，才能应对挑战，实现可持续发展。②竞争意识。随着经济网络化程度不断加深，企业面临的国内外竞争对手越来越多，竞争日趋激烈，并越来越表现为时间的竞争，竞争的领域也不再局限于本行业。故而企业必须具有危机感和竞争意识，抓住机遇，适应网络时代的新要求。③融合意识。经济全球化导致竞争的内涵发生变化，企业必须树立既竞争又合作的新型“竞合”思想，通过全球性合作实现最佳优势互补，以多元文化、合作文化和共享文化的集合全方位创新企业文化。

二、企业文化与战略的互动关系

　　1. 企业文化与战略的关系扫描

　　企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。企业文化通过企业经营管理决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的创新与发展，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。

　　（1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。优秀的文化能够凸显企业特色，形成企业成员共同的价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同和克敌制胜的战略。

　　（2）企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，能激发员工的热情，统一员工的意志与欲望，让大家为实现企业的战略目标而努力奋斗。

　　 （3）企业文化与战略必须相互适应和协调。当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，企业文化作为企业的一种意识形态，具有较大的刚性和较强的历史延续性及变迁迟缓性，很难马上对新战略做出反应。因此，从战略实施角度看，企业文化既能为实施企业战略服务，又会制约着企业战略的实施，两者必须相互适应和相互协调。

　　2. 企业文化与战略的互动过程

　　（1）企业文化是企业战略的基石和灵魂

　　企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围：首先，企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。因此，企业战略应该建立在顺应知识经济和企业自身要求的企业文化基础之上。其次，企业文化决定着企业战略实施的成败和整个企业的兴衰。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。最后，企业文化是战略控制的粘合剂。战略控制是指企业对存在战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。从战略效果看，这种控制方式明显不如共同的价值观、信念、行为规范等手段有效。因此，营造良好的企业文化氛围，有利于企业高层进行战略控制，有利于企业员工实现自我控制和自我协调。

　　（2）企业文化应与企业战略相互匹配

　　随着外部市场环境的变化和企业规模的扩大以及新员工带来的新文化，企业的战略管理能力受到前所未有的挑战。这些因素的交*、叠加必会导致企业新旧文化的摩擦和冲突。而另一方面，面对环境的巨变，企业决策层基于对原有战略环境分析而制定的发展规划需要重新定位和调整。因此，在战略管理过程中，企业必须做好全局性的文化协调工作，促进企业文化与战略的相互匹配，为战略成功提供有力保证。  

三、企业文化与战略的协同管理

　　企业变革就是文化与战略如何协同的问题。因此，在战略变革不可避免时，加强企业文化与战略的协同管理，已成为变革能否最终获胜的根本因素。

　　1. 企业文化的战略导向

　　一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。优秀的企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。总之，企业文化只有与战略相协同才是企业成功的基础。企业应特别注重企业文化的战略导向，一切战略行为均要与企业文化保持一致，并在企业文化的约束和指导下进行。

　　2. 企业文化与战略的关系管理

　　企业文化与战略的关系管理就是指在战略管理中如何处理好企业文化与战略的关系问题，正确把握战略稳定性与文化适应性之间的关系。   

 　　（1）以企业使命为基础。企业实施新的战略时，可能会引起重要的组织要素发生很大变化，而这种变化与企业现有文化有很大的一致性，会受到固有文化大力的支持，因而此时可以企业使命为基础进行战略的实施与推进。

　　（2）加强协同作用。企业实施新的战略所引起的主要组织要素变化很小，而这种变化又与企业现有文化存在着很大的一致性，因而新的战略与固有文化之间存在一定的协同作用。此时，在战略执行过程中，企业应以一种开放的思维方式，寻求文化环境中的利于战略实施的种种机会，去促成、放大这种协同作用，以实现企业的战略转移。

　　（3）根据文化的要求进行管理。企业实施了一项新的战略，必定会引起企业某些要素的变化，而且这种变化与目前的企业文化不具有潜在的一致性，但由于执行这种战略给组织主要要素带来的变化不大，所以这种变化不会引起企业的动荡或剧烈的冲突。此时，企业可采取一种根据现有文化要求进行管理的思维方式。

 　　（4）调整战略或变革文化。企业在实施新战略时，组织主要要素会发生重大变化，而这种变化与企业现有文化存在着　　很大的潜在不一致性，甚至受到现有文化的强烈抵制。在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则要考虑重新制定与企业现有行为准则和实践相一致的战略。而如果在企业外部环境发生重大变化，企业文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应从自身长远利益出发，果断变革现有文化：①高层管理人员痛下决心，向全体员工讲明文化变革的意义，努力探寻并尝试企业发展的新的战略方法和路径；②营造适合新的战略思想的企业文化，如招聘或从内部选拔一批与新战略思想相符的人员进入各级管理层，或采取改变激励政策的方法，将奖励的重点放在具有新文化意识的员工身上，以此促进企业文化的转变，同时倡导与新战略相符的行为准则，让管理人员和员工明确新文化所需的行为，从而形成一定的规范，保证新战略的实施。

四、企业文化与战略的融合过程

　　 企业是一个系统，必须有经营战略的运筹与谋划，而制定和实施企业经营战略需要用先进、优秀的企业价值观和企业精神作指导，推行“文化战略融合”的新型经营模式，以在市场竞争中达到文化取胜的目的。

　　1. 培育支持新战略的企业文化

　　大量研究表明，改变企业文化使其适应新的战略比改变经营战略使其适应现有文化更为有效。而要改变企业文化，必须认真识别和高度重视连结企业文化与战略最为明显的文化因素，并对这些因素加以过滤，保存现有企业文化中那些支持新战略的方面，而对与新战略相抵触、相冲突的方面则加以确认和评判，在充分估计其改变难易程度的基础上，采取多方面的措施，努力培育支持新战略的文化。

　　更为全面和稳妥的做法是，在制定新战略时就充分考虑企业文化的影响。这样，企业文化与战略必然良性匹配和融合，企业文化就能有力地促进战略的实施。而当环境变动要求企业在战略上做出的反应不符合企业的原有文化时，若企业能吸收这种信息，制定并实施相应的战略，便能得到企业文化的支持，而且反过来也会进一步强化和发展这种企业文化。但如果企业采取的战略与企业原有文化不相匹配、难以融合时，企业则面临战略失败的风险。这种风险的大小跟企业文化与战略的匹配融合程度负相关。并且一旦风险过大，企业难以承受时，企业立即面临调整修订战略或改变企业文化的抉择。

2. 企业文化的战略融合过程

　　（1）企业文化战略分析

　　企业文化战略分析就是辨识、鉴别和评价与企业文化战略相关的各种内外因素，包含两个方面：①企业文化战略的内外环境分析。企业首先要对内外环境因素做出科学的实证分析和研究，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向，并制定相应的措施与方法，为下一步的战略形成提供战略基础。②企业文化诊断。企业文化诊断是对企业文化现有状态进行的诊视和评估。由于各个企业具有不同的历史背景、发展状况、经营性质和特点、人员结构与组织形式等，再加上企业员工自身行为观念、价值准则、文化素质的差异，导致每种企业文化都具有自己的独特性。如果不进行企业文化诊断，就难以把握各自企业文化的精髓，在这种情况下泛泛地实施企业文化战略，战略的实际成效必然难以保证。

　　（2）企业文化战略制定

　　企业文化战略制定是企业文化战略决策的主要内容，包括六个相互衔接的环节：①树立正确的企业文化战略思想。正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。②确定企业文化战略模式。企业文化战略模式分为先导型、探索型、稳定型、追随型、惰性型及多元型。③划分企业文化战略阶段。由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业文化战略的实施有快有慢，因此应当认真分析企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。④制定企业文化战略方案。为了达到企业文化战略目标，企业应当依据对内外条件的分析与预测，制定出科学而满意的企业文化战略方案。制定方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。⑤明确企业文化战略重点。所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而自身发展又薄弱的方面、环节和部分。抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此找到企业走上战略成长之路的关键枢纽。

　　（3）企业文化战略控制

　　企业文化战略控制的基本要素包括：①战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言，可以考虑企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象和企业家文化；就企业文化战略的评价级度而言，可以选用分为高水平、中水平、低水平的品位级度和分为优质、中质、低质的质量级度。②实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。企业应运用科学的控制方法和控制系统，测定企业文化战略活动的真实特性，提供企业文化战略发展趋势的定性信息。③绩效评价。即用取得的成果与预定的标准进行比较分析，如果出现正偏差或微偏差，即超过预定目标或与预定目标基本相等，就是好结果；如果出现负偏差，即远没达到预定目标，就是不好的结果，应当及时采取措施，进行必要的纠偏调整。

　　总之，企业文化与战略的互动、协同及融合是一个渐进的发展过程，需要培育全体员工的创新意识、战略意识和参与意识，谋求最佳配合和整体优势，以尽快创建出一种支持战略变革的企业文