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| | | | - 创建：2006-8-23
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| | | | 从我参加工作到现在做了大大小小好几个项目，有大的也有小项目，有成功的经历，也有惨痛的失败教训。现在回想起来，我觉得除了项目管理方面之外，对于开发人员，做好需求分析是非常重要的。
为什么这么说呢？其实很多做过IT项目的开发人员经常会面临的一个很头痛（也很头大的）问题就是，项目做到后期总是完不了，仿佛掉进了“无底洞”一样。国内的IT项目普遍存在这样一个现象：项目开发人员并不真正清楚到底该做什么，却一直忙碌不停地做开发。为什么会这样？我想，出现这种现象很重要的一个原因就是，在项目开始之初，需求分析没有做好所导致。做个简单的比喻，客户本意是想做一个杯子，项目需求分析人员理解成盘子了，到了开发人员那里又做成了圆垫子了。结果给用户一看，根本不是想要的东西，项目开发人员只好不断地修改系统，试想从一个圆垫子改…… 目前，CRM在国内的发展还不及ERP成熟，还没有像ERP那样能够针对不同的行业、职能提供解决方案，所以就需要按照客户的实际情况进行必要的CRM二次开发工作。而如何通过二次开发工作，较好地解决客户所遇到的“特殊需求的问题”就成为了CRM项目能够实施成功的关键部分之一了。
首先，我认为，CRM项目实施首先要求企业能够有管理理念的转变，企业需要不断的变革和创新，不断地改进其业务流程。因为在企业中应用CRM的时候，好的CRM应用人员加上好的CRM软件系统，再加上合理、优化的业务流程才能使CRM真正发挥其作用，而不是一个“高级摆设”。
其次，基于第一点，当CRM软件不能百分百满足的业务需求时，CRM实施顾问和企业项目的负责人就要分析，在这些比较特殊的业务需求…… 在我工作的这些年里，从测试自己写的第一个BASIC程序、到测试与别人合作的进销存系统，再到对SAP系统上线的测试和今天的crm系统的测试，我越来越感觉到，其实系统测试工作本身是发现和解决问题的关键点。在这个时候，在测试工作开始以前的各种问题可能都会显露出来，有些问题可能由于对需求理解错误、偏差或不彻底引起的，有些问题是系统开发时没有考虑到的，如：防止用户误操作、系统本身不优化的问题等等。还有些问题是最简单的系统bug，尤其是对于那些系统开发不规范的团体或个人，在做系统测试工作的时候会暴露出很多问题。而作为一个测试人员，如何面对这些可能的问题并做好测试工作呢？
我觉得首先作为测试人员一定要有良好的工作态度，面对测试工作要认真而不怕麻烦。因为测试工作有时确实是很枯燥和烦琐的。对于用户的一个需求点，你可能要编写几个测试用例…… 如何提高企业内部对IT的满意度，这个话题通常会受到企业领导的关注。而作为IT部门员工之一的我，在这几年的工作中有如下这些看法：
首先，我认为提升企业内部的IT满意度是不全靠技术的（尽管IT部门的技术能力、经验等是非常重要的）。一个IT员工要注意提高其作为企业内部的咨询、服务人员，为其他业务部门的业务人员提供咨询、建议的能力。有的时候，业务部门提出的要求和需求并不都是合理的，有时比较片面，有的时候并没有考虑到对于整体上或其他部门的影响。这时候，就需要IT员工能够与业务人员充分沟通，告诉他们怎样做会更好。达到能够与业务人员成为合作伙伴、密切合作的程度。最终成为企业内部的信息系统咨询专家，提供在技术应用方面的最佳建议。我觉得在企业内部，IT员工的咨询水平和沟通能力是很受关注的。 第二，I…… 当你被提升为主管，你应该做什么呢？是不是一下子会有很多问题出现了？我觉得通常会遇到的问题有：管理人员对于管理本身的认知程度有限；如何让团队提高士气和工作效率；如何充分而有效地利用员工的所长，让他的不足最好与工作无关？员工的执行力怎么提高？对于管理人员的要求，员工的落实结果差强人意怎么办？或者不愿服从指令，消极应对怎么办？我自己觉得，首先自己需要在管理方面进行“充电”，多向有经验的管理者学习成功经验；第二，制定一下行之有效的方法和规范，适当地放权，尽量让合适的员工去做合适的事情，而不是什么事情都亲力亲为。你不要觉得他们做不了就自己去做，还是要让他去尝试，让他知道如何做才能做好；第三，己所不欲，勿施于人。当你在要求别人去做的时候，如果连自己都做不到或做不好的话，你如何说服别人去做呢？第四，当你的下属有好的表现的时候，要给予适当的表扬（可以有物质上的），因为人的本质里…… 有过非IT企业的IT部门经历的人都知道，这个部门通常是人员不多，但又事务繁多、责任很重的部门。首先，这个部门通常需要的人才之一就是复合型的（当然这是由职位来决定的），企业内部的各个业务部门如果在IT系统方面遇到问题了，他们是特别需要你的支持的，尤其是在做IT项目的时候。而如果你不懂业务的话，你就算是再高的计算机高手有时候也爱莫能助。当然，这也不是说技术不重要的，技术和业务有时候就象是一双筷子，缺一不可。第二，企业经常会有一些项目需求，比较大的项目有：ERP、CRM......，有的企业可能都上了好几期了，有成功的也有失败的。还有一些比较小的项目需求，这时候可能就需要部门内部自己来做了。而这个时候就有一个问题，就是麻雀虽小，但五脏俱全。而一般IT部门的人员配备相对有限，不可能象软件公司或咨询公司那样做项目。但对于一个再小的项目，我认为其项目组一般来讲至少…… 想出这个办法，也够难为这位车主的！ 
Oracle公司的主席查尔斯E.菲利浦.批评了SAP，称其没有和NetWeaver签署协议并提供支持，而且没有对SAP的客户群进行更新。 NetWeaver还没有得到独立软件开发商(ISV)和第三方的认可。 “NetWeaver还没有得到独立软件开发商(ISV)和第三方的认可，” 通过这周对投资者的网上调查，菲利普说.“我们拥有被市场认可的标准体系。” 菲利普回答了一位SG证券公司财务分析研究人员的提问。这项网络调查在Oracle的投资者网页展开。这位软件供应商说，调查的目的是为了软件策略沟通。 Oracle和SAP两家公司在争夺企业资源管理(ERP)软件市场上供应商所称的最大份额。当1月份Oracle 收购了PeopleSoft，拓宽了其顾客群之后，二者之间的竞争变得更为激烈。 两家供应商都开…… 物料管理(MM) : 主要有采购、库房与库存管理、MRP、供应商评价等管理功能财务会计(FI) : 可提供应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金管理等功能生产计划和控制(PP) : 可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等的管理管理会计(CO): 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能销售和分销(SD) : 包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理工程/项目管理(PS): 具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能质量管理(QM): 可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能工作流管理(WF): 可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能人力资源(HR): 其中包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能资产管理(AM): 具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。 弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。 忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按耐不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。 等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM
有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。 他们到达了目的地。父亲首先问老大：“你看到了什么呢？” 老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。” 父亲以相同的问题问老二。 老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。” 父亲又以相同问题问老三。 老三回答：“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地点点头说：“答对了。” 启示： 我们在做任何事情的时候，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中精力，勇往直前。
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一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后入便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵……。
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问∶“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说∶“你说得好极了。” 启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM “南风”法也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象的说明了一个道理：温暖胜于严寒，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
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