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| | | | - 创建：2006-8-23
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| | | | 当你被提升为主管，你应该做什么呢？是不是一下子会有很多问题出现了？我觉得通常会遇到的问题有：管理人员对于管理本身的认知程度有限；如何让团队提高士气和工作效率；如何充分而有效地利用员工的所长，让他的不足最好与工作无关？员工的执行力怎么提高？对于管理人员的要求，员工的落实结果差强人意怎么办？或者不愿服从指令，消极应对怎么办？我自己觉得，首先自己需要在管理方面进行“充电”，多向有经验的管理者学习成功经验；第二，制定一下行之有效的方法和规范，适当地放权，尽量让合适的员工去做合适的事情，而不是什么事情都亲力亲为。你不要觉得他们做不了就自己去做，还是要让他去尝试，让他知道如何做才能做好；第三，己所不欲，勿施于人。当你在要求别人去做的时候，如果连自己都做不到或做不好的话，你如何说服别人去做呢？第四，当你的下属有好的表现的时候，要给予适当的表扬（可以有物质上的），因为人的本质里…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后入便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵……。
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM “南风”法也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象的说明了一个道理：温暖胜于严寒，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
转自《牛津管理评论》ICXO.COM 在一个充满阳光的午后，一只兔子从她的洞里出来享受好天气。天气好得让她失去警觉，一只狐狸尾随其后，抓住了她。
“我要把她当午餐吃掉！”狐狸说。“慢着！”兔子答道。“你应该至少等几天。”“喔？是吗？为什么我要等？”“嗯，我正在完成我的博士论文。” “哈，那是个很蠢的理由。你的论文题目是什么？” “我正在写‘兔子比狐狸与狼的优越性’。” “你疯了吗？我应该现在就把你吃了！”大家都知道狐狸总是比兔子强的。“根据我的研究，并不尽然。如果你想的话，你可以来我洞里，自己读它。如果你不能被说服，你可以把我…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。
更进一层，我们可以知道：1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。 任何一…… 来源:天极网
导读清单的格式应该一目了然，这样在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。正所谓新年新气象，为了改变以往对新的一年列举待办事件清单的模式，加快项目的进度，我认为把下一年不应该做的事情简短列出来会很有价值。打印出这张清单，给它标上记号，并且放在随手可拿的地方。清单的格式应该一目了然，这样您在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。 1、不要丧失激情 人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的。 2、不草率 记住，您开始得越早，您完成得就越晚。在一个项目周期里，不适当的计划编制会让您耗费过多的成本。不要因为压力的关系就匆匆开始，从而忽略了遵循基本的项目管理方法。 3、不要总说是 企图预先就罗列好项目所具有的所有功能就好…… 来源:牛津管理评论 前段时间，每每与朋友讨论起电视剧《水浒》，素有英雄情结的我，总是为一拨梁山兄弟最终落得个“愚忠”下场扼腕叹息，特别对坐头把交椅的“公明哥哥”——宋江，是恨之切责之深，但仔细回想起宋江成功统领住一干人马，并创造了水泊梁山的辉煌时期，又不得不暗暗称奇。 从水泊梁山的发展史来看，前后领导者有不论良莠、杀抢通吃的小人王伦，也有智勇双全义盖云天的晁天王，但可惜他们终未坐稳头把交椅。宋江形容不振，仁慈怕事，义不及卢俊义，谋不过公孙胜，勇不如鲁智深，但恰恰是他，领导梁山好汉创造了反抗朝廷、打击贪官、赢童贯、败高俅、平王庆、打方腊等一个又一个战争神话，并最终实现了其“报效朝廷”的人生终极意义。为何？笔者试图从…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 日本经济１０年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破１万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。 当年投产当年销售２５００辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的"东方不败"有了不少感性认识。 细微之处见管理 中国人可能习惯了"自由"，不大"循规蹈矩"，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 星巴克：为客人煮好每一杯咖啡管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。"星巴克创始人霍华德·舒尔茨
星巴克(starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其"童话"般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的"美人鱼"进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的"绿巨人"。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。 2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。 利 势一：有利员工掌握新职业技能。
所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。 利 势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。 零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 戴尔：送你一句口头禅戴尔培训员工时的口头禅之一是："不要粉饰太平。"意思是说：你不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。 ◆双主管制度 任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展上而非个人的权力扩张。为此，戴尔创立了一种"双主管"制度。 比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，"一军不容二帅"，但事实上，双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上是属于他人的职责。 权责共享不但能成就共荣的工作态度，还能使得全公司都能分享不同的观…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为"经营之神"。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧70%原则。这种管理思想，是中国"中庸"思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。"水至清则无鱼"，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。 一、70%原则聘用人才 松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。 其实，"70分人才"有其独特的优势。 第一，他们一般很容易融入团队。 那种"顶尖"…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。 面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？ 开放沟通，由下而上开发领导力Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM 微软员工无等级隔阂。微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。 等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对…… 转自《牛津管理评论》ICXO.COM IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国"蓝色巨人"，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。 一、IBM的招聘机制 IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。 在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行……
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