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关键字：获得《AMT前沿论丛》的几个途径

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  最近朋友们都开始讨论什么才是自己的优势。最近一本畅销书《现在，发现你的优势》也生逢其时。不过我还尚未阅读。
总结出的主要结论是：认识自我，发掘优势，干自己所擅长的事才能有更大的发展。
但许多人认识不了自我，也发现不了优势。而有些朋友又说，小时候是缺点的个性长大得到克服并在看似不擅长的领域干得特别好的也大有人在。例如，一个小时候非常害羞的人长大后成为了一名超级销售。有或者有人又说：有时也的人是能把自己不太喜欢的工作也做得精彩的人。 
真叫人困惑。如果一个个性倔强，好胜而执著的人，恐怕不会理会什么才使自己的优势这个问题。他可能更多的想的是成就尽可能多的优势。
再则，我们知道得太多，如我们出来知道发现你的优势外，我们还知道木桶原理，即使你有块板再长，也不能阻止水从短的那块流走。
什么样的优势需要好好利用，什么样的劣势又是可以回避的？有些优势被自己的另一些劣势所阻碍，如果你克服不了那……

从“完整包装”到逆向供应链


买单的时候，免不了要把这件即将收入囊中的物品，上下左右前前后后打量个清楚，就连外面的包装也要完好无缺才放心，尤其是在购买大件物品时。这是消费者的普遍心态。

如果你以为这是消费者才享有的权利，那就错了。事实上，如果在产品退换期内发现有何瑕疵时去购置点退换时，卖家要求你必须提供完整的包装，这样才能接受你的退货。换言之，退货时买家也会走同样的程序。

所以很多朋友都会有这样的经历，在买回某件价值稍高的家电或电子产品的前几个星期，往往要把包装和产品一样供着，非常注意保留产品的完整包装。如果遇到体积较大的物品，包装物占据空间不说，还会破坏家居美观，让人头疼。

我们从消费者自身的利益考虑，很难理解卖家提出的这个退货前提。为什么会这样？难道是商家把有问题的商品重新包装后再销售给其他顾客吗？我曾经有这样的怀疑。后来才明白，退货给厂家带来的成本增加，不仅仅是疵品本身造成的成本，……

　　  你的企业为什么要推行信息化？大家会说出原因一、二、三。常常还有一条不寻常的原因，在事情尚未成功之前不便透露。这个不寻常的IT战略目的是“自己用好后再卖给别人”。如制造行业可以在上了ERP之后卖ERP实施咨询；研发型企业可以在成功了PLM/PDM之后卖研发项目管理咨询；对供应链要求高的行业可以把自己的物流部门分出去做第三方物流等。对于不少优秀企业来说，信息化建设已经成为他们保持行业领先地位必不可少的一项工作。虽然不必再讨论推行还是不推的问题，但是对于信息部门基础较好，尤其是IT行业的企业来说，“自己用好后再卖给别人”似乎正以一种另类手法切合了当下多元化经营的并购热潮。
把这一目标植入初衷之后，项目地位不逊常了，将在未来成为公司的另一项业务，如果CEO适当强调，其他员工也不得不换另一种眼光看待了。对信息化项目的态度似乎很容易的从被动状态转为了主动。最受影响的是信息部门，……

　 企业的IT规划方案通常都是在对企业战略的领会、运营状态的了解之后量身定做的。无论做规划的是管理咨询顾问，还是企业自己的管理层，他们都不是裁缝，而是只设计师，这些方案都只是立于纸间的图表文字。而当企业拿着这设计方案去寻找最终需要穿在身上的系统软件产品时，却往往不尽人意。无论摆在面前的候选对象有多少，还是找不到能完全丝丝入扣的产品。这是因为，软件作为批量生产的产品，它不是为某个企业特制的，而是为某类企业制定的。
最终，很多企业只好选择相对最接近的软件，然后在这基础上做加法、做减法，修修改改再穿上。如果说是削足适履，这里削足的是软件——为了能适应企业的业务流程更多的对软件做改变。
但也有些企业不是这样。他们选择软件的标准并不是丝丝入扣于他们现有的流程，而是适合行业特性条件下最先进的软件。在选定之后，也做加法、做减法，修修改改，但更多的不是对软件，而是针对企业自己的业务流程。这里削足适……

　  
我们的民营企业在IT变革方面比较外资企业、国有重点企业来说相对比较落后。我原本有个误解，认为民营企业，尤其是中小型民营企业之所以对IT变革较忽视，是因为资本压力较大的缘故，认为那是一种在两难环境下的无奈决策。因而我们常常从成本上考虑，为一些民营及中小型企业寻找一些投入较少的方式来解决资本压力状态下的IT建设问题。后来才发现其实不然。
 
对于不少已得到相对丰厚利润的民营企业来说早已走出了创业期，手中资本的积累渐渐客观起来，对有野心的企业家来说，投入资本扩大再生产成为走过创业期后的下一步。大部分民营企业做的是把钱花在新建生产基地、扩大员工数量、完备市场及销售队伍等方面，集中在这些传统意义上的扩大再生产方式。在分配资本的时候，这些生产资料排在资本投入的优先级前列，而对于现代企业的某些无形资本投入莫不关系，比如优化管理组织变革方面等。这其中的原因，一方面是由……