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ajx-1 2014-9-12 7:36
中国的学者,大多写一些碎片化的文章,而不是系统的理论或思想,这反映了学者思想的贫乏和钻研不够,即使这样,也多是一些成功学、财富学、执行力、标杆学之类的结果介绍,鲜有对其过程、背景、失误等的描述,这不符合客观。所以英国那位女首相才说中国是个不产生思想的国家。
ajx-1 2014-3-3 20:52
纵览历史、中外,矛盾无所不在,想要完整的和平只是政府和企业的一厢情愿,树欲静而风不止,天下大势无不如此,融合矛盾、适应变化,企业和个人的永久信条而已
ajx-1 2014-1-3 11:3
2013年辅导一个企业策划和申报成功了宁波中小企业管理咨询标杆企业(人力资源项目,见甬经信企管〔2013〕357号文件附件),2014年准备进一步展开与其它单位的合作,扩大成果!预祝2014年取得圆满成功!
ajx-1 2013-4-14 8:36
作为一个管理者、咨询者,应当倡导如下准则:净口;不以物喜、不以己悲;淡定;高远;掌握思想;道同;
ajx-1 2013-1-29 21:39
2013年的主要任务 1、写完独立研究的管理体系《管理论》 2、开始《咨询实务》的构架与写作; 3、寻找到符合定义的客户,为其免费提供实效咨询,树立1-2家标杆,希望有管理改善需求的企业合作;
ajx-1 2012-7-22 10:46
流程管理的有效与否,不在于咨询公司,在于认识和方法的有效,比如毛主席为何会取得革命成功?因为毛主席首先是一个哲学家,然后才有成功,有合适的认识论和方法论,而这些和是否是咨询公司无因果关系
  • 创建:2010/4/8
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2017-10-24 19:33 | [原创]管理论(续149)

第四,团队匹配。上下同欲,协作良好的团队是每个组织和个人都追求的。很多企业内斗不止、员工冲突、貌合神离,是为没有文化。文化的真正实质和唯一标准是团队匹配。
第五,方法匹配。
    实现管理预期的匹配方法包括但不限于以下方面:
5.1兴趣一致
   特斯拉相信“第一原理”原则,其兴趣之一是“第一原理”的具体形式之一——汽车而没有选洗衣机、虚拟现实、智能机器人等行业,其员工和合作伙伴是以汽车为兴趣匹配。毛主席领导人民闹革命,是对共产主义、为人民服务的信仰与兴趣。马云创建湖畔大学,是基于总结并传播成败规律的兴趣。所以,圈子之内的人之所以能融合,就是兴趣一致。
5.2知识匹配。我们常见懂技术的老板习惯找懂营销的合伙人搭档,或者反之。做质量的一定要懂技术才能有效分析和解决实际问题,这是技术和质量的知识匹配。刘邦善用人,韩信善用兵,这是政治……
编辑 | 阅读全文(557) | 回复(1),ajx-1 发表于 2017-10-24 19:33

2017-5-13 13:25 | [原创]管理论(续148)

见附件

编辑 | 阅读全文(1109) | 回复(1),ajx-1 发表于 2017-5-13 13:25

2016-12-26 10:50 | [原创]管理论(续147)

2、人岗匹配的本质
人岗匹配的本质包括两个方面,一是个体具备的胜任力与可变性,二是不同胜任力和可变性如何相融。假如你让一个只会策划大框架,不能操作具体工作的人做策划,而又听不得别人意见,理解不了别人的价值,便是既不可变,又无能力,这是造成工作关系紧张、人员流失的基本原因。假如你让只会具体工作,不能策划发展的人担当重任,组织便会慢性自杀,因为没有创新、变化和发展,是自己对自己“温水煮青蛙”。
这里需要强调的是,在个体具备的胜任力这个本质点,要坚持系统性、关联性,坚决抛弃狭隘性、盲目性。因为,从人性和历史的角度来说,任何个体的人,都是一个具备完整胜任力要素的人,只是每个个体在每个要素的程度上略有不同,仅此而已,以此构成了个性化的胜任力。而且,任何要素在面对不同的情形时都会有有利和不利后果,这就是用人的清晰性。比如,很多人知道齐国的管仲贤能,但却不知道他奢侈。在《管子》一书中就有一篇奇文《侈靡篇》,……
编辑 | 阅读全文(2183) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-12-26 10:50

2016-12-26 10:47 | [原创]管理论(续146)

※团队分享与交流:大多数人的理解仅能思考有限的维度、深度和精度,如果以自己的
  理解为行事准则,会产生争议而没有规则,所以任何培育都要经过团队分享和交流,
  以有助于自己构建结果接近本质、全面、条件正确。比如,你可以将主张做阿米巴和、
  主张做测评的不同咨询公司放在一起了解,让他们自然争论,你就会知道单纯的阿米
  巴和测评在解决问题上都太偏见。
※终身学习。我们表达过:任何认识或判断,都是对世界的解释和假设,都有适用条件。
  所以,随着历史发展、认识加深、技术创新、价值观改变,各类解释和假设会发生改
  变,我们要终身学习和跟踪外界知识的变化。
    学习以上知识的目的是让培育更有效,但是这么多知识的逻辑关系和结构也许并没有被识别和构建……
编辑 | 阅读全文(1804) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-12-26 10:47

2016-11-7 8:20 | [原创]管理论(续145)

   ※学会运用关联性:教育者要引导学习者从原有知识生长出新的知识,或者跨知识思考,
跨层次思考,整合为一个系统框架,只有这样才能具备系统思维。比如在精益思想、人
本思想、约束理论、阿米巴思想等不同管理理论之间有什么共性?他们之间是什么关系?
可以排列成什么结构?这些问题弄懂了,也就形成了认知或思维的系统方法。  
  ※知识实用性:因为人的理解能力、兴趣不同,培育的内容也应有所区别。至少95%的人,
喜欢个别的、具体的、有形的知识和案例;而只有不到5%的人喜欢普遍性、系统性、抽
象性的规律知识(如哲学、逻辑、思维),因为他们可以从规律与知识的关联或移用中
看到规律和具体之间的内在联系。
  ※方法论的识别与培育:无论什么样的培育内容或对象,将培育内容讲透彻,让受训者没
有疑问、困惑或与培育内容不一致的理解是首要的培育目标,但是……
编辑 | 阅读全文(2572) | 回复(1),ajx-1 发表于 2016-11-7 8:20

2016-10-28 17:52 | [原创]管理论(续144)

4、培育的有效性
① 有效性维度
     从关键性、结果性维度考虑,下表具体表达了培训有效性评价的维度: 
 
满意评估
评估被培训者的满意程度
指受训人对培训的印象,包括对讲师、内容、设施、进度等方面的看法主要在培训结束时通过问卷调查法、访谈法、行为事件分析法实现
学习评估
测定被培训者的学习程度
指评价受训人对培训内容的理解和掌握程度可采用笔试、提问、实地操作和情境模拟等方法实现
教学方法评估
测评教和学的方法有效程度
指教和学两个方面在具体方法方面的有效性,可以通过差异分析、因果分析等方法实现。
行为评估
考察被培训者的知识运用程度或工作表现变化
培训结束后,行为、措施在培训前后是否变化,是否运用了培训中学到的知识,可以通过行为事件分析法、因果分析法实现。
成果评估
评价培训创出的经济效益业绩变化。
是否给经营成果带来具体而直接的贡献……
编辑 | 阅读全文(7045) | 回复(1),ajx-1 发表于 2016-10-28 17:52

2016-10-26 13:45 | [原创]管理论(续143)

3、培育内容系统
     从学科类别的维度说,每个行业、每个岗位、每个组织都需要掌握哲学类、经济学类、法学类、行政学类、社会学类、教育学类、新闻传播学类、心理学类、设计学类等二三十个学科大类。比如经济学,老板不懂或者高管不懂,沟通都是困难,更不要谈审时度势、顺势而为的战略制胜。又如哲学类,如果不懂,你连分析和判断问题的能力都没有,遭受损失、失败或浪费是肯定的,那么多走多元化死掉的企业不就是没有把握好哲学的“工匠精神”和多元这一辩证关系么?那么多企业又是请麦肯锡又是搞阿米巴咨询但是照样死掉、失势不就是因为逻辑上没有认清本质而在形式和皮毛上投入过多么?再如新闻传播学类,你不懂广告和宣传,你怎么知道目前社会上有多少种宣传渠道?哪种渠道最好?通过什么方式可以找到这些渠道?当然,每个大类下面还有很多细分的二级学科,这就需要各类组织和个人根据工作和社会……
编辑 | 阅读全文(4556) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-10-26 13:45

2016-10-23 13:03 | 管理论(续142)

1.3行为主义
   行为主义,主要强调了培育的实操、落地和价值。其主要假设包括但不限于:
A、培育的目的不在于知,更要通过行为进行落地,产生价值和实效。因此,任何培育都要通过个体、通过组织的纠正或行动计划体现出来,通过业绩证实出来,否则,培育是无效的。
B、观察学习假设:由于人有通过语言和非语言形式获得信息以及自我调节的能力,使得个体通过观察他人的行为及其结果,而不必事事经过亲身体验,就能学到复杂的知识。比如,我们可以通过观摩别人如何运用精益工具减少浪费的行为自己理解和掌握精益思想。
C、影响行为效果的一般因素包括:①行为的成败经验;②替代性经验;③言语劝说;④情绪的唤起;⑤情境条件。比如,可以通过类似行为成败数量多少分析、判断知识培育的效果和稳固性如何:类似行为成功的机会多,说明培育有效果,会固化其假设信任度,相反则会减弱其假设信任度。又如,也可以通过替代性经验的……
编辑 | 阅读全文(4983) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-10-23 13:3

2016-10-10 18:45 | [原创]管理论(续141)

B、学习动机方面,奥苏贝尔对认知动机进行了识别:
v 个体认知驱力:渴望探究、理解和应对环境的强烈程度(新奇、深奥等)。没有高成就欲望的人,不会有很强的认知动机,更不要说了解的态度和行为了;
v 自我增强驱力:对成就、权力的追求而学习。这种动机相比上一个,驱动力要弱很多,但是毕竟也是一种驱动。
v 服从驱力:为让上级、教师、周围或社会认可而学习,主要是环境的作用。这种驱动力只有在比较对象取得较大成功时,才可能说服学习者,这是正常的人性规律。这个规律解释了为何马云、稻盛和夫等人的只言片语为何被奉为圣经。但是,假如马云面对柳传志、褚时健、任正非等圈子环境时,他的言语影响力会很弱小,因为后面的人在很困难的条件下实现了更大的成功,比如任正非有核心技术,而马云的事业只是被别人视为“假货平台”,这时候马云就会努力学习,否则就不能与别人看齐。
 需要注意的是:三种内驱力在……
编辑 | 阅读全文(3766) | 回复(1),ajx-1 发表于 2016-10-10 18:45

2016-10-7 13:37 | [原创]管理论(续140)

G、学习有两种层次初级与高级。初级只知道一些基本概念和事实,高级则比较精深。该假设对不同情境下的培训内容设计有指导性价值,而且在某些情况下,初级层次要深化到高级层次。比如上文举出的销售人员掌握工艺初级知识,或者设计人员掌握销售初级知识,都是必不可少的,否则会有动机、工作思维的缺陷,严重制约客户服务、市场拓展、团队合作,
H、教师不是将提前准备好的内容教给学生,而是展示科学的解决问题的过程和框架,指导学生探索。这一条,现有的大部分培训师都达不到,因为他们自己就没有一套严谨的、经过实践检验的问题解决框架,处于心里无知和无底的状态,怎么会演示给学习者?为什么这么说呢?因为解决问题是高度抽象化、隐含化、系统化和匹配性的活动,需要对管理活动本身以及管理对象的规律深刻理解、灵活运用,做到具体问题具体分析,可是现在我们太多的人仅仅停留在学习的初级程度。基于此,这一假设主张“随机通达教学”,即对任何随机进……
编辑 | 阅读全文(3067) | 回复(2),ajx-1 发表于 2016-10-7 13:37

2016-10-6 12:47 | [原创]管理论(续139)

4动机与意识
动机与意识是每个个体面对具体事物的内驱动力,是对事物多维度的需求及其程度强弱,具有隐含性、个性化、变化性、内驱性特征。比如很多家庭经济条件好的人人格不见得不完善、不独立,能力不见得不强,知识也不一定很差,但是有些人通过担当责任获取更大收入的动机很多情况下不强,因为从人性角度说,没有经济动机的人性,已转向从其它动机寻求满足,马斯洛的五层次需要理论也阐述了这种现象。又如一个有一定客户资源的、个性多疑的咨询公司老板遇到一个新的咨询产品时,假如他没有遇到发展困境,他是没有接受新产品及其风险的强烈动机的,因为其个性多疑。
动机和意识作为一种隐含的、内驱性的胜任力要素,决定和影响了人格、能力、知识、行为、角色定位、形象等其他要素,是元点性、基因性要素。比如,从表达与否的维度说,不喜欢表达的动机和意识,逐渐形成内向人格,喜欢表达的意识和动机逐渐形成外向人格。又如,喜欢探索的动机与意识,比如马……
编辑 | 阅读全文(4372) | 回复(2),ajx-1 发表于 2016-10-6 12:47

2016-10-5 14:45 | [原创]管理论(续138)

3、知识
知识,不能泛泛而谈,一定要有一个衡量的标准,以给管理者指明方向,提供判断准则。一般说来,知识的标准包括但不限于以下内容:   
3.1从类别性的角度说,知识需要很多种,很多个学科,否则就会出现决策盲区、错误决策。比如你不懂管理,只擅长技术或销售,下面肯定混乱,成本肯定高;或者你搞技术不懂精益、不懂防错,不增加成本是不可能的。
  管理者常常犯的错误是忽略基础学科、通用学科、核心学科知识,比如哲学、逻辑学、
思维学知识。稻盛和夫之所以是一个成功的个体,首先在于其深厚的哲学功底,让他深信敬天爱人的处事假设与准则,这才有阿米巴模式,才有京瓷的成就。任正非领导的华为,坚持不上市(真正理解了上市和经营的主次关系),不搞投机,坚持搞技术、研发(真正理解了专业化和多元化的关系),这也是一种哲学假设和准则,时至今日,规模比BAT三大家的总和还大。再看华为的激励对象……
编辑 | 阅读全文(4857) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-10-5 14:45

2016-10-4 12:39 | [原创]管理论(续137)

    第六章    管理对象
上述章节,解决了管理的假设、定位和行为问题,如同我们要运作一个产品的市场,只是知道了目前市场是什么情况、机会在哪里、什么方式可以实现之类的宏观问题,具体做什么产品,做到什么程度,也需要深刻理解,才能真正启动市场。具体做什么、做到何种程度的问题在管理上统一归集到管理的对象。一般说来,管理的对象包括但不限于:人、财、物、产、供、销、研、信息、资源、风险、价值、关系、效率、组织、方法、系统、关系、因果、变化等很多维度,需要指出的是:这些对象从不同的维度体现了管理对象的系统性和复杂性,但任何一个都不可缺失。
第一节 
人是核心,这个观点不必证明,已取得大众认可。但是,到底如何认识这个核心,就需要一些专业知识、深入挖掘了。不理解人,管理的其它事物策划再好、再科学,因为缺乏载体和执行,……
编辑 | 阅读全文(5572) | 回复(1),ajx-1 发表于 2016-10-4 12:39

2016-10-4 12:22 | [原创]管理论(续136)

如果进一步研究,还可以发现公平落地时有以下特征:公平是动态的,因事因时而变,是交易双方根据市场规律不断调节的动态关系;公平是一系列影响因素共同作用的函数;公平是主观感受,人而异;信息不对称可消弱不公平感;不公平感会消弱工作动力;公平感可以向现实妥协。这是特性的识别,有助于管理者针对具体问题时可以找到匹配的方法。
     6、以上仅仅从个体的角度认识了激励,还要从组织的角度认识整体如何激励。从整体的角度说,激励的目的是塑造一种让个体主动适应、主动向上的管理生态,这种生态现在俗称“企业文化”,是非常重要的。要实现组织生态的激励,包括但不限于以下激励的落地:
v 创新激励:所谓创新激励就是鼓励所有岗位和人员创新、卓越和上进,否则会出现“一滴墨水污染一缸水”的结果,因为一个人或一个工序的失误,导致质量事故频繁出现,最终会毁掉品牌;
v&nb……
编辑 | 阅读全文(5333) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-10-4 12:22

2016-7-23 14:47 | [原创]管理论(续135)

支持这一结论的案例包括华为的任正非仅持股1%,而华为整体却很卓越;马云持股不到5%,却凝聚了其余的成千上万人。另据美国职工所有制中心对45家实行了职工持股的公司和225家没有实行职工持股的公司进行的对比调查显示:推行职工持股并允许职工参与管理的公司,一般比没有实行职工持股的公司的增长率高出8%—11%。在美国最成功的100家公司中,有46家实行了职工持股计划,德国、法国、英国等国家看到这种制度的优越性也纷纷跟进。
 
二、用什么激励 激励基层,无疑是最明智的,这是历史发展和创新的规律以及人性的分布规律使然。然而人性复杂,针对具体哪个人该具体激励什么?该激励到什么程度?该以什么方式激励?这些问题的答案却是抽象的、隐含的、复杂的、具体的、系统的,需要我们有足够的识别功底。这些答案只能从激励的不同维度上去寻找、组合、匹配。 1.从激励的层次维度上说,马斯洛的需求层次理论可以概括某个个体的激……
编辑 | 阅读全文(4771) | 回复(0),ajx-1 发表于 2016-7-23 14:47
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