[转帖]零售行业信息化之客户关系管理

[编者按]零售信息化是我关注的一个主题，我一直在探索零售系统是如何推进业务发展，支持组织创新，完成业务提升。下文来自网络，经我组合调整，作为零售客户关系系统的一份参考资料。

关于企业经营与信息化的理论和实践，一般会随着企业的成长进程而经历着“肯定、否定、再肯定”这三个阶段的演变。由于企业群体在规模、业态与成长阶段上的差异，零售行业对于CRM的认知与应用，却是同时存在着三个层次。

　　CRM期待第三层次的认知

　　第一个层次认为：CRM就是一套软件

　　这曾经是整个零售行业对CRM的共识，大家上CRM走的都是“看产品演示、比系统功能、谈项目额度”的相同套路。行业中对“CRM”的应用也曾经是遍地开花，轰轰烈烈;有些企业IT团队的实力较强，还自行研发上线了crm系统--对CRM的认知与实践处于"肯定"阶段。

　　其实，零售企业目前运行的“CRM”，清一色是“积分记录系统”或是“储值卡系统”，除了存在结构差异，应用方法基本雷同，在业务功能的研发设计上确实没有什么新文章可做。CRM在市场上的报价虽然从几千元到几十万元的都有，但基本功能的演示却是大同小异。甚至还有据称能“适用于以客户为中心的数据挖掘和决策支持”的CRM软件，才卖500元1套，还可以试用3个月。在这个认知层次，找不到CRM的价值点，软件销售与行业应用似乎走到了尽头。

　　第二个层次认为：CRM是一个营销管理综合体系

　　信息化应用程度比较高的集团型零售企业认识到：CRM涉及到企业的发展战略、经营理念、营运模式，是以信息平台为技术支撑、由经营决策、采购营销、顾客服务、IT团队密切协同运作的营销管理体系。

　　需要企业外部资源予以配合的，是方案咨询与信息平台的构建。因此项目选型考察的关键点是：平台架构的安全性、稳定性、兼容性与承载能力，平台运行模式与企业发展战略及阶段性业务目标是否匹配，平台承建商大型部署能力与大型应用的成功案例等等。

　　卡券系统的应用，是CRM必须要经历的初级阶段;在这个层面上，CRM历经了十年左右的开拓与运用，也开始面临着瓶颈：卡券消费仅占总销售额的百分之二三十，这说明目前的CRM系统只是一个范围有限的促销工具。

　　今后的营销模式必定是基于顾客的精确营销，高档商场已经从品牌争夺，向顾客争夺过渡。

　　顾客能分成几种类型?差异表现在哪些方面?群体有多大的规模?如何设计针对性的商品组合与营销策略?如何评价顾客的价值与忠诚度?如何定制个性化的服务套餐?可是，面对着堆积了多年的会员与卡券的销售流水数据，该如何利用?我们却感到无从下手!

　　商场对顾客的消费需求、消费习惯、消费行为、消费心理、消费结构以及居住地址(商圈范围)，基本上是一无所知!这种状态终于让企业决策者越来越清晰地意识到：目前的卡券系统其实并不是CRM!现在所面临的问题不是要不要做CRM，而是如何根据自己商场的特点和营销难题做好CRM--旧的"鞋子"已经不合脚了，率先醒悟者开始寻求?“新鞋”。

　　新的困惑是：CRM不是卡券系统，那又是什么?如果把卡券系统剔除出局，目前CRM在零售行业的产品与应用就成了一片空白--对CRM的认知进入“否定”阶段，无鞋可选了!

　　不把CRM的概念搞清楚，"新鞋"如何求索?

　　探索CRM第三个层次的认知与应用

　　在不同的应用阶段，要有不同的认知为指导；希望通过对现状的剖析和探讨，能把我们对CRM的认知与应用推进到第三个层次。

　　门店的销售数据每天都在滔滔不绝地汇聚到总部，夜以继日地吞噬着服务器的磁盘空间。可是数据无法运用，越多越是垃圾。我们需要让企业实时了解运营的关键数据，需要让领导者看到从数据中解析出来的危机和机遇。于是，采用数据挖掘、智能分析技术，让海量数据发挥出驱动营销业务的能量与价值，这是零售行业正在形成的IT应用新趋势。

　　在2007年6月举行的第四届中国零售业cio高峰论坛上，来自中国知名零售企业的老总、CIO及零售业IT解决方案的提供商们一致认为：零售业信息化在经历了初级阶段的大量上马IT系统后，信息化的价值却没有完全凸显，信息化的建设也没有全力推进零售企业的发展;于是开始面临着一次重大的转型，零售企业信息化即将进入挖掘价值的时代，企业需要从数据中寻找知识和思想、挖掘财富、发现决策依据。

　　山东家家悦信息总监唐心社认为：中国连锁企业必须突破技术瓶颈才能跃上新的管理平台，而以数据挖掘为主要技术手段的商业智能会是一个解决问题的办法。零售企业要做的，不仅是研究顾客的需求，而且要做到研究顾客的行为和心理。

　　湖南友谊阿波罗股份有限公司CIO夏剑彪指出：如何将原有以营运、财务为中心的内部信息系统，转向以客户为中心的信息系统?如何改造内部的信息系统，使原来主要面向公司部门协同操作的信息系统，现在可以直接面向客户?如何进一步进行信息挖掘，提升客户价值?这是零售企业正在探索的课题。

　　转型阶段的混沌与迷惘是暂时的，当务之急是要澄清概念，完成“否定之否定”的过程，让更多的零售企业顺利实现CRM应用的转型。

　　纵观行业趋势，对CRM的应用即将进入“从启蒙期的卡券操作向成熟期的数据分析转型”的阶段，上智能CRM势在必行!

　　为什么要上智能CRM

　　外因：传统商业营销模式遭遇瓶颈

　　曾经被奉为经典的商品营销4P模式(产品、价格、渠道和推广)所依据的资源是不可独占的，不可独占的资源形成了高度趋同的竞争环境，竞争招式能够轻而易举地被对手如法炮制或施以反制。如果某一家商场就某一产品开始促销，它的同行很快就会对这一产品进行类似促销。

　　常常能看到某一家超市发出某一款产品限量特价促销的通告之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中更常见，而且很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手--他们拿回去可以自己卖，就像武侠小说中的"吸星大法"，把促销商家发出的功力吸为已有。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到促销的优惠。

　　营销4P模式所追求的，是要让企业机器高效率地以“商品营销”为轴心运转;这种"以商品为中心"的单轮驱动模式就像独轮车一样，是一种"推"的运行模式;而商品严重供过于求、商品结构千店一面和竞争商场的扎堆开店，使这辆独轮车推得是寸步难行!

　　几乎在每天的报纸上，都能看到整版整版的商场促销广告。这是针对商品的促销?还是针对顾客的促销?除了“冰点价”、“惊爆价”、“零点利”、“一折起”之外，我们看不到什么比这种“价格肉搏战”、“无顾客差别的轰炸式促销”层次更高的营销手法!

　　都“零点利”、“一折起”了，商场还能有生存所必需的利润空间吗?这会不会是在忽悠消费者、把顾客当"愿者上钩"的鱼来钓?

　　商场对DM海报的设计与散发也是不遗余力，很舍得投入。当我们看到商场精心制作的DM海报被遛狗的老太太用来揩狗屎的时候，会不会觉得太泛滥了?

　　折扣促销低效、浪费、简单、粗放，投入的成本与产生的效益都难以稽核;对忠诚的顾客无法定位，也无暇顾及。

　　疯狂促销所诱导的，是投机消费、冲动购物;同步流失的，却是顾客的忠诚度与商场的利润。

　　价格战就像吸毒一样，让商场与顾客都越陷越深!

　　大量中国的零售商不是处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。

　　未来5年中国零售市场的规模将达到1.3万亿美元。不过，大多数零售商依然感到很难将巨大的增长潜力转化为利润。为此，他们需要深入了解消费者的购物习惯。

　　零售商如果能够更加清晰地了解顾客，便可以调整经营方式，以更好地吸引最有价值的那部分顾客。同时，精确的"对焦"可以加强忠诚计划的功效，再生成更多的信息数据，形成一种商家行为与消费者反应的良性循环。

　　内因：基于业务发展阶段的CRM内部演化

　　我们可能已经习惯于不加区分地使用“顾客”和“客户”这两个名词，但必须明确的是“你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把产品或服务卖给了他。”从这个定义可以看出：“顾客中心论”与“客户满意中心论”其实是两个差异很大的境界。“顾客中心论”追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客；而“客户满意中心论”是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。

　　在业务目标从“销售额中心论”向“利润中心论”进化的阶段中，大型零售企业形成了“以营运、财务为中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT应用体系；当业务目标向“顾客中心论”、“客户满意中心论”的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变--此时的CRM非彼时的CRM。

　　现在的"会员卡"系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。

　　我们曾经热衷于把“以顾客为中心”、“顾客是上帝”挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是：国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心；如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么；而“客户满意中心论”所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么--也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。

　　在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调：“客户营销”必须是“企业级”的战略行为。

　　“服务”是现代商场最有潜力的竞争领域和竞争制高点，而“商品”则是服务品质与服务能力的载体。因此，现代零售企业的营销模式，必须是“经营商品”与“经营客户”双引擎驱动。“客户营销”必须是大型零售集团企业级的战略行为。

　　商品营销模式有两大代表性的流派：传统的“商品推动”与创新的“客户拉动”。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。
来自标杆企业的启示

　　注重购物篮分析

　　沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势。掌握了哪种商品?哪些季节?何种价格?何种市场、何种销售方式?可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润--把"规模效应"和"低价策略"发挥到了极致。

　　沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。

　　我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把“规模效应”演绎成“跑马圈”，把“低价策略”演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗?传统模式的运用瓶颈就是这样产生的!所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。

　　传统商品营销模式不是法术不灵了，“精益营销”对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统：当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客：“我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？”

　　这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的购物车中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则86%的可能性你要买一次性纸杯。结果是，顾客说：“啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。”

　　这个案例的不足之处是：既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢?

　　“规模效应”和“低价策略”已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。

　　特易购：“客户营销”创新模式的典范

　　特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。

　　就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里?莱希却说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”

　　特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题：

　　设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。

　　第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“金钥匙链”。“钥匙链”不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣--“钥匙链”旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。

　　我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢?

　　这是因为，特易购对庞大的消费资料数据库进行了挖掘、分析：

　　⑴. 根据消费者购买偏好识别了6个细分群体;

　　⑵. 根据生活阶段分出了8个细分群体;

　　⑶. 根据使用和购买速度划分了11个细分群体;

　　⑷ 根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。

　　就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的；特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母。

　　这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。

　　拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到：“即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。”--从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。

　　特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己“俱乐部卡”的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。

　　现在，两大营销流派之间的融合已经发生，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。

　　这也验证了富基的观点--“经营商品与经营客户必须双引擎驱动”！

　　西尔斯：BI应用拯救企业

　　西尔斯(Sears)成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。

　　西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、广告策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售企业，数据仓库帮助西尔斯公司实现了企业重整、反败为胜的传奇。

　　西尔斯案例为我们展现的是，数据仓库和智能CRM的应用价值与成功前景。

　　苏宁电器：大型CRM平台为差异化竞争奠定基础

　　为适应苏宁电器集团连锁零售多业态、全国快速扩张和有效管理的需求，2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃成为国内首家全会员制家电卖场。这样的会员制度，使得苏宁电器以往在旺销期间收银台、填单处人头攒动、水泄不通的景象将不复存在，取而代之将是和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。

　　在IBM、SAP为苏宁量身打造的ERP系统中，富基作为中国零售业的领先解决方案提供商，承担了苏宁电器集团全国前端系统，包括所有的门店系统，POS点销售系统和全国一卡通会员系统的开发、实施、培训和建设，与SAP的后台系统进行了高效