如何提升连锁零售企业信息化水平

一、信息化落后成连锁业发展瓶颈

伴随我国经济的高速增长，最近几年以消费升级为主题的零售行业也在内外部条件的支撑下获得了迅猛发展。零售行业形态正逐渐从传统单个经营的百货模式，逐渐向以连锁经营为特点的现代零售业态转变。整个行业呈现出多业态经营格局，以大型百货商场、大卖场、购物中心、超市、专卖店、连锁便利店等为代表的17种零售业态均已出现。

据不完全统计，目前我国各类零售网点已多达1500万个，其中在全国241个地级城市中，已有一半左右完成了商业网点规划，基本形成遍布城乡的流通网络。而在政府制定的第十一个五年计划中，预计到2010年，消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，力争实现零售业持续的快速稳定发展。

不过，值得注意的是，最近几年以连锁卖场为代表的零售形态的发展尤为引人注目，仅以2004年的数据为例，可以看到我国大型连锁零售企业门店数已达5.5万个，比上年同期增长18%，营业面积增长26.5%，零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。而北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。

随着经济水平不断提高，可以看到传统百货业所占份额将越来越少，连锁卖场将占据越来越多的市场份额。
然而，国内连锁卖场普遍信息化运用不足，缺乏对数字的分析和挖掘能力，这严重制约了连锁企业的生存与发展。实现连锁卖场各个职能部门和经营各环节的有效控制和规范，利用科学、先进的协同应用管理系统，打造现代连锁经营的管理平台成为国内连锁卖场为之努力的方向。

尽管连锁卖场获得了空前发展，连锁企业规模不断扩张，但也有不少问题，其主要表现在三个方面：一是采购能力,二是物流配送,三是资金周转。其中物流配送（供应链）环节由于国内企业起步较晚，在竞争时具有先天不足之嫌。
国外连锁企业在物流配送体系方面做得非常完善,他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率,从而提升资产收益率和利润率。而国内企业在这方面还有很多功课要做。国内连锁卖场现状普遍信息化运用不足，伴随连锁卖场规模的不断扩大，由于企业信息化手段的平庸致使自身管理无法及时跟进规模的扩张速度：首先，跨地区发展与实时控制无法统一。对店面特别是分散在各区域店面的控制力较弱, 不够统一；其次，无法做到快速扩张与有效管理。没有形成真正意义上的零售连锁经营体系；第三，规模效益与集约经营无法统一。集中采购能力小，没有形成采购联盟，其采购成本较高，对店铺的补货及送货不够及时，配送网络规模小且慢，往往滞后店面需求。

这些“硬伤”很明显成为连锁卖场管理和发展的瓶颈，严重制约了连锁企业的生存与发展，并导致很多快速扩张的连锁卖场在发展到一定时期和规模后，由于管理的原因使经营活动陷入困境。而这正是中国连锁卖场在面对国外同行竞争时最大的短板：管理水平与信息化手段过于落后。
二、搭建具有供应链协同、管控和快速反应的供应链是连锁零售企业信息化的核心内容。

整合零售渠道供应链，实现信息化管控目的是连锁企业信息化面临的关键问题。现代连锁卖场的关键是要整合整个供应链，内外部共同形成协同效应。事实也证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的协同管理系统就意味着无法实现具有统一规范、大量数据信息的查询决策分析，导致企业经营管理在决策过程中只能盲目判断, 而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，管理成为制约发展的瓶颈。 连锁卖场需要提升后端与前端的协同作业能力，打通整个供应链。除了要使企业内部之间形成协同效应，更重要的是需要打通各种跨组织、跨

地区、跨系统、跨网络动态团队之间的联系，实现安全、高效、方便的信息交换、知识管理与流程控制, 从而全面提升团队工作效率, 降低协作成本, 使决策更准确, 管理更高效。

三、连锁零售信息系统的价值

通过供需链管理系统，给企业带来的最大变化是实现了网上交互商务模式，重组企业内外部流程，打破了原本相对封闭的企业信息，实现了零售商和供应商之间，供应商与供应商之间的信息共享，建立了新型的互利共赢的关系模式。并使零售端和供应端都从烦杂的工作中解放出来，在更大范围内实现资源配置的最优化和资源利用的最大化，为零售商和供应商的业务、决策等多方面提供了决策依据。

以零售企业智能补货为例，以前供应商靠业务人员每天汇报销售情况、库存情况，根据从零售商处得到的纸类订货单据和数据，通过这些大量、零碎的数据对何时需要补货数量进行估算，经常会造成一些失误：要么因为补货过早过多，造成货物积压；要么因为补货过晚过少，造成断货，给经营带来不必要的损失。

而零售供应链是构建在ERP和财务管理底层架构的基础上，通过将与供应商相关的数据抽取上来发到网上，对外的供应链管理与内部ERP管理实现了互通接口。图形界面取代了传统的表单形式，供应商可以实时了解到订单流转的环节的进程，及时了解商品的销售、库存情况，甚至可以通过手机就可了解关键信息，因为网络与手机媒体进行了接口。

而在销售方面，以前供应商利用零售商当天结束营业后，通过销售人员处得到的销售小票了解销售数量和金额，制定今后的销售重点、销售策略和生产范围等。但这种方式由于时效性和准确性存在许多问题，会对企业所做出的决策造成影响，延误时机，销售或推广商品失败。通过供需链管理系统，供应商能及时了解零售商信息系统中的销售数据，还可以根据不同分类和不同品牌按照日销售、周销售、月销售、年销售和自定义的时间段来总结销售情况，了解滞销和畅销的商品，确定销售额和销售成本。甚至可以通过月销售数据的排名，了解市场走向和变化等。供应商通过这些及时、准确和已经过整理的数据，对制定适时、准确、符合市场的商品销售策略，商品生产结构有较为准确的数据参照作用。
正是通过企业后台供需管理系统的联接，打通了前端销售与后台物流、仓库之间，零售商与产品供应商之间的壁垒，从而为这些连锁零售企业实现“零库存”提供了可能。这样的好处也是显而易见的。合理的供需链管理系统降低了零售商和供应商了解销售、库存数据进行沟通的成本，增加了数据的透明度，减少了供应商对数据进行整理的时间，提高了数据传递准确性，加快了供应商对数据的分析能力。

与此同时，信息化应用还为连锁企业与供应商的结算方式带来变革。对比过去零售商产生结算单后，采用邮寄、传真等耗时耗力通知供应商结算的方式，现在供应商能及时看到自己的结算单，然后根据该记账区间查询销售数据，与结算数据进行对比，验证数据准确性。 通过网上确认结算单数据准确性，网上提出对结算数据的疑问，网上通知零售商结算时间，然后打印结算单，在约定的时间开具相应发票到零售商处结算等结算流程的改变，简化了零售商和供应商的手续，使零售商和供应商的沟通更快捷、方便。供需链管理系统对结算单流程的改变，体现了该系统对企业之间业务流程重组，做到企业内外部流程一体化和信息共享。

新的供应链体系规范了整个供应链的交易行为，从下单到生成结算都可在一个操作平台上进行。除了给双方的交易带来便利，还可使供应商及时了解订单符合率、到货符合率和相关的供应商排名情况，供应商能进行反向确认，可以针对疑问和我们时时网上互动。整个流程的效率得到了很大提高。

对连锁企业而言，供应链管理是企业管理的核心，很多企业都将供应链管理作为打造自身核心竞争力的关键和命脉。而顺畅的供应链体系就是要在企业内部之间、企业内部和外部达到一体化和信息共享，彼此形成协同效应，通过降低整个供需链的库存、加快供需链的响应速度，进而提高企业的经济效益。