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一、信息化落后成连锁业发展瓶颈
伴随我国经济的高速增长，最近几年以消费升级为主题的零售行业也在内外部条件的支撑下获得了迅猛发展。零售行业形态正逐渐从传统单个经营的百货模式，逐渐向以连锁经营为特点的现代零售业态转变。整个行业呈现出多业态经营格局，以大型百货商场、大卖场、购物中心、超市、专卖店、连锁便利店等为代表的17种零售业态均已出现。 据不完全统计，目前我国各类零售网点已多达1500万个，其中在全国241个地级城市中，已有一半左右完成了商业网点规划，基本形成遍布城乡的流通网络。而在政府制定的第十一个五年计划中，预计到2010年，消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，力争实现零售业持续的快速稳定发展。 不过，值得注意的是，最近几年以连锁卖场为代表的零售形态的发展尤为引人注目，仅以2004年的数据为例，可以看到我国大型连锁零售企业门店数已达5.5万个，比上年同期增长18%，营业面积增长26.5%，零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。而北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。 随着经济水平不断提高，可以看到传统百货业所占份额将越来越少，连锁卖场将占据越来越多的市场份额。
然而，国内连锁卖场普遍信息化运用不足，缺乏对数字的分析和挖掘能力，这严重制约了连锁企业的生存与发展。实现连锁卖场各个职能部门和经营各环节的有效控制和规范，利用科学、先进的协同应用管理系统，打造现代连锁经营的管理平台成为国内连锁卖场为之努力的方向。
尽管连锁卖场获得了空前发展，连锁企业规模不断扩张，但也有不少问题，其主要表现在三个方面：一是采购能力,二是物流配送,三是资金周转。其中物流配送（供应链）环节由于国内企业起步较晚，在竞争时具有先天不足之嫌。
国外连锁企业在物流配送体系方面做得非常完善,他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率,从而提升资产收益率和利润率。而国内企业在这方面还有很多功课要做。国内连锁卖场现状普遍信息化运用不足，伴随连锁卖场规模的不断扩大，由于企业信息化手段的平庸致使自身管理无法及时跟进规模的扩张速度：首先，跨地区发展与实时控制无法统一。对店面特别是分散在各区域店面的控制力较弱, 不够统一；其次，无法做到快速扩张与有效管理。没有形成真正意义上的零售连锁经营体系；第三，规模效益与集约经营无法统一。集中采购能力小，没有形成采购联盟，其采购成本较高，对店铺的补货及送货不够及时，配送网络规模小且慢，往往滞后店面需求。
这些“硬伤”很明显成为连锁卖场管理和发展的瓶颈，严重制约了连锁企业的生存与发展，并导致很多快速扩张的连锁卖场在发展到一定时期和规模后，由于管理的原因使经营活动陷入困境。而这正是中国连锁卖场在面对国外同行竞争时最大的短板：管理水平与信息化手段过于落后。
二、搭建具有供应链协同、管控和快速反应的供应链是连锁零售企业信息化的核心内容。 整合零售渠道供应链，实现信息化管控目的是连锁企业信息化面临的关键问题。现代连锁卖场的关键是要整合整个供应链，内外部共同形成协同效应。事实也证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的协同管理系统就意味着无法实现具有统一规范、大量数据信息的查询决策分析，导致企业经营管理在决策过程中只能盲目判断, 而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，管理成为制约发展的瓶颈。 连锁卖场需要提升后端与前端的协同作业能力，打通整个供应链。除了要使企业内部之间形成协同效应，更重要的是需要打通各种跨组织、跨 地区、跨系统、跨网络动态团队之间的联系，实现安全、高效、方便的信息交换、知识管理与流程控制, 从而全面提升团队工作效率, 降低协作成本, 使决策更准确, 管理更高效。 三、连锁零售信息系统的价值 通过供需链管理系统，给企业带来的最大变化是实现了网上交互商务模式，重组企业内外部流程，打破了原本相对封闭的企业信息，实现了零售商和供应商之间，供应商与供应商之间的信息共享，建立了新型的互利共赢的关系模式。并使零售端和供应端都从烦杂的工作中解放出来，在更大范围内实现资源配置的最优化和资源利用的最大化，为零售商和供应商的业务、决策等多方面提供了决策依据。 以零售企业智能补货为例，以前供应商靠业务人员每天汇报销售情况、库存情况，根据从零售商处得到的纸类订货单据和数据，通过这些大量、零碎的数据对何时需要补货数量进行估算，经常会造成一些失误：要么因为补货过早过多，造成货物积压；要么因为补货过晚过少，造成断货，给经营带来不必要的损失。 而零售供应链是构建在ERP和财务管理底层架构的基础上，通过将与供应商相关的数据抽取上来发到网上，对外的供应链管理与内部ERP管理实现了互通接口。图形界面取代了传统的表单形式，供应商可以实时了解到订单流转的环节的进程，及时了解商品的销售、库存情况，甚至可以通过手机就可了解关键信息，因为网络与手机媒体进行了接口。 而在销售方面，以前供应商利用零售商当天结束营业后，通过销售人员处得到的销售小票了解销售数量和金额，制定今后的销售重点、销售策略和生产范围等。但这种方式由于时效性和准确性存在许多问题，会对企业所做出的决策造成影响，延误时机，销售或推广商品失败。通过供需链管理系统，供应商能及时了解零售商信息系统中的销售数据，还可以根据不同分类和不同品牌按照日销售、周销售、月销售、年销售和自定义的时间段来总结销售情况，了解滞销和畅销的商品，确定销售额和销售成本。甚至可以通过月销售数据的排名，了解市场走向和变化等。供应商通过这些及时、准确和已经过整理的数据，对制定适时、准确、符合市场的商品销售策略，商品生产结构有较为准确的数据参照作用。
正是通过企业后台供需管理系统的联接，打通了前端销售与后台物流、仓库之间，零售商与产品供应商之间的壁垒，从而为这些连锁零售企业实现“零库存”提供了可能。这样的好处也是显而易见的。合理的供需链管理系统降低了零售商和供应商了解销售、库存数据进行沟通的成本，增加了数据的透明度，减少了供应商对数据进行整理的时间，提高了数据传递准确性，加快了供应商对数据的分析能力。 与此同时，信息化应用还为连锁企业与供应商的结算方式带来变革。对比过去零售商产生结算单后，采用邮寄、传真等耗时耗力通知供应商结算的方式，现在供应商能及时看到自己的结算单，然后根据该记账区间查询销售数据，与结算数据进行对比，验证数据准确性。 通过网上确认结算单数据准确性，网上提出对结算数据的疑问，网上通知零售商结算时间，然后打印结算单，在约定的时间开具相应发票到零售商处结算等结算流程的改变，简化了零售商和供应商的手续，使零售商和供应商的沟通更快捷、方便。供需链管理系统对结算单流程的改变，体现了该系统对企业之间业务流程重组，做到企业内外部流程一体化和信息共享。 新的供应链体系规范了整个供应链的交易行为，从下单到生成结算都可在一个操作平台上进行。除了给双方的交易带来便利，还可使供应商及时了解订单符合率、到货符合率和相关的供应商排名情况，供应商能进行反向确认，可以针对疑问和我们时时网上互动。整个流程的效率得到了很大提高。 对连锁企业而言，供应链管理是企业管理的核心，很多企业都将供应链管理作为打造自身核心竞争力的关键和命脉。而顺畅的供应链体系就是要在企业内部之间、企业内部和外部达到一体化和信息共享，彼此形成协同效应，通过降低整个供需链的库存、加快供需链的响应速度，进而提高企业的经济效益。
对于一些企业来说，IT事实上成了黑洞，简直没有效益可言。传统的技术维护型IT人员在服务支持和服务质量的不高，导致IT运用效果不佳，IT与业务的关系也进入了恶性循环。 对于企业IT部门来说，常常是整天的忙碌工作，可是换来的是业务和领导的不认可。很多时候IT成了众矢之的和矛盾的焦点。真要追究责任的话，IT是有无可推卸的责任的。那么，新形势下，cio如何改变这种被动的局面呢？
首先，CIO需要制定评估计划，并加以系统评估。CIO只有对现有问题从管理层面和操作层面进行多个角度进行评估，才能提出整改提议，为扭转信息化的不利局面做好准备。 其次，CIO需要建立信息化项目的管理流程。包括科学地管理信息团队，做好项目沟通管理和价值管理。特别指出的是IT要透明化运作，让管理层和业务部门了解自己。针对项目项目要权衡投入和产出，分别就项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等方面科学有效地进行规划和管理。
再次，CIO需要建立业务问题响应机制。实际上这是IT服务管理的范畴，只要按照标准进行裁剪实施就行了。接下来需要提升IT的技术和技能，进而提升服务质量。做好培训和宣传工作是特定环境下信息化工作的重中之重，尤其培训工作是异常重要，IT要化大量的精力对业务进行理念灌输、操作辅导和规划宣传。
再次，CIO需要建包括信息人员、业务人员的矩阵型团队，从业务和IT层面做好初步的组织融合，进而保证业务融合。CIO甚至可以采用IT人员派出制度，在业务部门设置信息分析员，衔接信息和业务。信息分析员既要有信息化战略意识，又要有技术开发服务能力。
再次，CIO需要建立问题、投诉跟踪体系，解决投诉抱怨。这实际上是一个操作层面的问题，解决的是“平民愤”的作用。
再次，CIO需要转型IT职能，做好岗位角色转型等方面的变革管理。
最后，CIO需要针对IT和业务制定针对性的绩效考核体系，保证信息化投入资源的积极性。
今年以来，很多服装企业感觉到巨大的经营压力，特别是外贸型企业，随着人民币的升值和美国次贷危机的影响扩展，企业的发展甚至生存遇到前所未有的挑战。另外一方面，作为传统行业的服饰企业，信息化程度不高，经过企业发展积累了一定基础的“实力派”企业也碰到了发展的天花板，乱疾求医的企业面临着众多的IT投入甚至黑洞，IT似乎成了“鸡肋”。那么时尚服饰企业信息化真的有那么难吗？
首先，正确处理好企业发展和信息化的关系。信息化是有条件的，不能包治百病。特别企业高层领导对于信息化这把利刃要有清醒的认识。脱离这个大前提，都不是真正信息化的实质。
其次，正确处理好企业运作的关键点问题。这实际上是一个聚焦的问题。牢记贪多必失的道理，力气用在关键点上。
接着，要正确认识服装企业的行业特性。企业业务类型、发展阶段、组织结构、管理基础、人员素质等也会影响到行业信息化的效果。那么，服装企业信息化面临着超大数量数据和实时联动业务链的问题。
然后，健全的IT治理是传统服装企业信息化的一大利器。行业信息化其实也可以“简单的事情重复做”以达到好的效果。此外，IT体系的构建需要一个很有高度的IT战略及支撑体系。IT队伍是传统服装企业信息化的中流砥柱。
成熟的服饰企业经过前几年的发展，已经有了腾飞的基础，真正要发展，离不开坚强的翅膀，也就是信息化工具。IT在服装企业信息化还有很长的路子要走，需要ITER的努力，更需要企业管理层的身体力行。 跳出信息化领域，思考专业本质是一种新的境界。 新年以来，特殊情境的关系，我试图跳离开多年来养成的专业思维，实际上也做到了。感悟：信息化的高层境界就是“融合”，所谓“无招胜有招”，真正从业务、战略等领域考虑信息化的问题会有事半功倍的效果。而信息化的高手实际上是游离于公司、业务、IT等层次的。 格局决定气度，规划决定效益。 谈IT规划的重要性一点也不过分，实际上IT规划是衔接业务和IT的有效桥梁。所谓“磨刀不误砍柴工”，化在规划上的时间会有超额的回报。相反，走一步看一步，看似出于投资保护或者“省钱”考虑，往往好心会办坏事。对于信息化工作来说，还真需要一定的格局，就是“IT观”吧。缺乏IT格局的情况下，给企业带来的隐形损失是巨大的，知识很多时候企业领导不知道而已。 穿针引线，组合皆学问。 资源是有限的，特别是对于集团型企业，跨行业比较多，资源配置就是一门大学问。IT恰好可以在高的层面明晰IT投入项目的可行性，匹配业务发展。因此，集团层面真正做到穿针引线其价值是不可比拟的，从管理学角度看，是组织和协调。组合主要涉及信息化的商业价值。 刚刚答应某报社记者采访，按照沟通的情况，整理中小企业信息化随谈，分享如下：
中小企业信息化有哪些特殊性？ 1、 企业业务不规范，信息化需求柔性大。中小企业相对大型企业而言，其业务的随意性比较大，职能分工比较粗放，决定了信息化应用必须能够满足业务变动的节奏，有效匹配新的业务模式。信息系统要做到有高度，且必须要便捷、灵活。这是一对矛盾，对于信息化基础并不好的企业，其挑战性更加大。 2、 企业发展快，信息化需求变动大。作为中小企业其业务发展速度是很快的，整个业务发展形态甚至会出现“朝令夕改”的情况，信息化需求刚刚提出来不久，还没有等信息应用进行推广实施，常常会马上出现彻底推翻原先需求的困境。 3、 企业在信息化方面的资金投入压力大。中小企业的关键在于发展，由于企业间竞争压力大，企业把有限的资金都放在研发和市场上，信息化常常处在一种“零投入”的情况下开展的，许多中小企业凭借可怜的人力成本，进行信息系统研发，以支持业务需求的实现。 4、 企业信息化人才缺乏。对于中小企业来说，最缺乏的是人才，对于信息化人才更是如此。往往处在高速发展的中小企业对于信息专业人才的吸引力并不高，源于其信息化应用水平低，工作环境差，待遇也不好。 中小企业信息化过程面临那些困境？ 1、 信息化只在效率层面发挥作用，信息应用常常是手工电子化的结果。对于中小企业来说核心信息化需求是业务层面的支撑，也就是信息功能的实现，以达到提升作业效率的目的。在这种背景下的信息化应用，常常“吃力不讨好”，从管理原理上说，信息化仅仅解决“正确的做事情”的层面，而达不到“做正确的事情”的效果。由此看来，信息化的整合、集成作用及智能决策支持等方面较为欠缺。 2、 信息化建设产生大量的信息孤岛，整合难度大。中小企业信息化建设缺乏一个系统的规划，其建设模式往往是业务提出需求，IT想方设法满足。信息化建设的结果是产生大量的信息孤岛，如各种各样的职能业务系统并存，甚至一个部门的同一职能存在不同版本的应用系统。信息孤岛的存在使得业务系统数据管理难度非常大，不同的系统需要维护各自独立的主数据（包括物料、部门、供应商、客户等等），各系统的数据一致性是系统面临的巨大挑战。 3、 缺乏系统的信息化战略规划。中小企业信息化更多的是在业务运作层发挥作用，缺乏有效的同企业战略的对接和匹配，极大制约了信息化应用的效益。 中小企业应该如何提高企业的规范程度？ 1、 梳理短中期业务规划和IT规划，并保持规划的持续调整和持续完善。中小企业最缺乏的是业务蓝图和IT规划（不在乎追求规划的形式，重要的是达到规划的实质，精简高效是原则），只有从业务层面梳理核心业务，优化管理控制点，并制定IT支撑战略规划，通过系统平台来指导并规范业务运作。 2、 进行流程管理实施，特别是要做好流程的版本管理。中小企业要做好企业产供销人财物等核心业务流程和管理流程，按照流程节拍和流程整体最优的要求做好流程管理规范工作。由于业务变化快，中小企业要在流程版本管理上加强执行力度，严格按照“受控”要求，做好节点控制。 3、 进行企业管理制度建设。无论是业务规划、IT规划、流程控制都仅仅是中小企业提高规范程度的充分条件，中小企业管理制度建设是必要条件。整个企业运作系统需要一套针对性强的管理制度来约束，来监管。 4、 逐步推进信息系统整合。信息系统整合是一个“正规化”过程，需要业务层面进行管理优化，这也是一个规范的过程。中小企业可以借助信息系统整合项目的机会，完成跨职能业务的规范化。 与大型企业相比，中小企业信息化面临的最大难题是什么？ 1、 资源是信息化的最大瓶颈，要想获得信息化效益，企业必须要投入（包括人力、无力和财力等）。中小企业面临着企业生存和发展的挑战，绝大多数资源都向市场和研发倾斜，导致信息化资源的缺乏。 2、 市场缺乏成熟的适合中小企业的解决方案。客观地说，现在国内信息化市场还是不太成熟，供应商的推销能力大于解决问题的实力。很多面向中小企业信息化的解决方案都是“头疼医头，脚疼医脚”，纯粹是部门级别的应用。而中小企业信息化也面临着大中型企业“借助信息化，达到资源整合，推动变革创新，打造核心竞争优势”等问题。 3、 信息应用集成和共享的难度大。这个问题很好理解，信息孤岛的集成难度很大，特别是在投入产出上严重不平衡。虽然技术在发展，很多集成技术，如XML SOA EAI WEB SERVICE都提出了很好的技术集成概念，但真正达成各个业务系统无缝集成，并完成企业级别的部署，还是存在这样和那样的问题。 中小企业信息化应该坚持怎样的原则？ 1、 坚持建立自己的高效而又精简的信息化专业队伍，把握信息化推进中的方向。对于中小企业来说，一定要有少而精的信息化人才，他们在企业发挥业务与IT的桥梁作用，制定信息化规划，并推进项目实施。而外部供应商不是技术太狭窄，就是利益驱动，违背甲方利益最大化原则，他们只能作为企业信息化历程中的一个站点，一道风景。 2、 坚持总体规划、分步实施、效益优先、重点突破的原则。总体规划涉及到架构问题，中小企业信息化架构是一个很矛盾的问题，而只有在统一的架构下，才能达到信息应用的高层次价值和作用。分步实施受制于中小企业的投入有限，而业务发展变化很快。效益优先突出中小企业信息化的投入和产出，抓住企业发展中的主要问题，通过信息化达到很好的支撑。重点突破要求中小企业信息化要为企业发展的核心目标服务。 3、 坚持业务主导，重视信息化解决方案的科学性与合理性。中小企业信息化是为了企业业务发展服务的，所以需要坚持业务主导的原则，但业务主导并不等于业务说了算，需要考虑管理优化，要从全局角度考虑信息化应用，适当考虑信息化解决方案的先进性、可扩展性、科学性等。 4、 重视信息安全建设。中小企业信息化往往会忽视安全建设，对于中小企业来说，信息安全的核心是要规划企业信息访问权限和输出权限，通过管理流程做好安全把关。 5、 信息化制度、规范先行。中小企业发展快，制度建设不是得不到重视，就是跟不少业务发展的步伐。信息化应用需要信息化制度和规范保驾护航。 话题有点大,今天是随谈,想到哪里是哪里? 首先,为什么要选择大型ERP解决方案?谁该选择?虽然笔者作为PM实施SAP解决方案,但这丝毫没有形象我判断的公允性.记得有人谈过"入局"远比"在局外呐喊"感受真切.那么,在实施过几个大型解决方案后,我也深有同感.一句话,实践和理论差距还是挺大的.近两年来,我也曾多次质疑当初选型的正确性,思想斗争非常厉害,以至于博文也少了.言归正传,大型解决方案,特别是高端SOLUTION还是具有较为明显的优势,特别是对于国内的解决方案来说,更是如此!我认为信息化解决方案的核心是先进思想,而这一点是很多厂商缺乏的,其次,是成熟的\集成的\一体化的软件载体,其可配置性非常强大,这也是优势,此外,成熟的实施方法论\众多的BEST PRACTISE等等构成了一个强大的体系,而正是这强大体系可以有效的匹配业务需求的不断发展.至于谁该选她,我认为企业信息化到了中期阶段,规模达到一定要求,且企业还在发展加速期,满足这几个条件的,都可以上马大型ERP解决方案. 其次,大型ERP解决方案的得与失.强调得失是相对的,我认为实施大型ERP解决方案的企业优势明显优于劣势。业务要有效、高速运作，需要一个强大、敏捷、柔性的信息系统支撑，这是职能化系统不能代替的。对于真正流程化推动业务的企业来说，这种重要性更加明显。集成性一体化解决方案的大型ERP，可以快速整合供应链前后端的信息，从不同纬度以不同的视图展现信息的价值，这也是智能系统的基础。笔者认为，大型解决方案就如一把“屠龙刀”，是利器，对于要想在行业领域称霸称王的企业或许是不可或缺的。毋庸置疑，我们选择大型解决方案，也失去了很多，比如说企业的个性化的东西很多都不得不放弃，不是不能实现，是投入产出严重不合理。再有大型解决方案系统速度会受到很大影响，因为，他们的逻辑太严密了，信息关联太多也太强。最为头疼的是信息化基础架构的投入很大。笔者05年开始引进小型机、专业存储设备，06年配合项目又引入小型机和存储，在07下半年，我们引进多台高端小型机和高端存储。这也是大型解决方案的代价。在这一点上很多同行很不赞成这种投入，经过深思熟虑，笔者认为还是一个“入局”的问题。任何决策应该都是理性的情况下做出的，而且作为企业更应该是理性的。 再次,信息化队伍面对大型解决方案的挑战.笔者经历了自主开发\合作开发\产品包引进和成品化大型ERP解决方案等多种信息化构建形态,每种方式都会有挑战,如技术能力\管理能力\业务能力的挑战等,但没有一种形态或者说前面所有形态加在一起也没有大型集成方案对IT团队的挑战大.国外的经营环境成熟,标准化程度高,而国内企业的管理水平低下,随意性很大,部门分割严重,很多企业信息化实质上变成信息部门的信息化,而这也是信息化败笔的伏笔之一.那么,大型ERP解决方案实质上让IT能够很好的融合业务,在此基础上,ITER需要前瞻性的匹配业务需求,也就是成为业务的好指导.所以,此信息化模式下,IT的问题主要是在权责不对称的压力上. 大型ERP解决方案,有些时候真的是"想说爱你,并不容易",但是,就如"不到长城非好汉"一样,如果你是一个信息化从业者,如果没有经历这种炼狱式信息化历练,那么,我认为前面的积累都是微不足道的.笔者是一个比较自信的人,学习力也较强,而且在管理\业务\ERP理论方面积累颇多,十年积累在这种大型解决方案面前也还是"战战兢兢,如履薄冰",甚至常常觉得"心有余而力不足".正是个人对信息化能力的挑战和自身对完美的追求,让我一路走过大型ERP项目,所以,对于ITER,大型ERP值得去征服! ITSM或IT服务管理是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。ITSM起源于ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构标准库），ITIL是CCTA（英国国家电脑局）于1980年开发的一套IT服务管理标准库。它把英国在IT管理方面的方法归纳起来，变成规范，为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。这套标准已经被欧洲、美洲和澳洲的很多企业采用，目前在欧洲40－60％的IT经理都知道ITSM，在美国有20-30%的IT经理了解ITSM,而在国内了解ITSM的人还很少。ITSMf的CEO Aidan Lawes认为，“对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM，目前把业务与IT能够很好集成的客户还不多，很多人首先想到的是业务，然后才是IT，而不是用IT去驱动业务。” Aidan Lawes认为有必要要从教育入手普及ITSM，让人们从学生时代就意识到ITSM的重要性。 基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种各样的有关IT服务管理的定义。 国际IT领域的权威研究机构加特纳(Gartner)认为，ITSM是一套通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。 而ITSM领域的国际权威组织itSMF(国际IT服务管理论坛)则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。
一、ITSM的由来
80年代中期，英国政府发现IT服务质量普遍不理想，甚至提供给其的IT服务质量也很差，于是就责成其下属机构——计算机和电信局(CCTA)(后来并入英国政府商务部(OGC)) ，启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的可进行财务计量的IT资源使用方法以供本国的政府和企业使用。这个项目的最终成果是一套公开出版的IT管理指南，即ITIL。由于OGC颁布了ITIL的第一个版本，所以一直拥有ITIL的商标。ITIL的目的是提供一套独立于厂商并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的有效的 IT服务管理方法。 二、ITSM适逢其时 其实ITSM并不是一个新概念，那么为什么现在才开始引起人们的注意呢？事实是，以前客户在进行IT系统的建设时更多的关注业务，IT跟着业务跑，例如金融客户忙于Core－banking、Internet－Banking 等业务，电信客户关注的是计费系统、BOSS等，制造客户上ERP系统等，而目前企业信息化建设已初具规模，业务系统基本已告一段落，而下一步关注的重点则从技术转向管理，如何能让这些系统更好运行起来，如何提高管理效率。国家信息化评测中心的胡建生副主任对此非常关切，“目前国内企业每年IT投入达近万亿元，如何将以前的、现在的以及未来的IT投入有效的管理起来，落实有效益的信息化，这是我们目前最关心的问题。事实上，在信息化建设初期，也确实发现了很多问题，造成IT投资浪费。因此以效能为导向推动企业信息化建设，加强对IT基础设施的管理是我们目前的工作重点。而ITSM正是基于这样一种理念。” 三、ITSM的特点 ITSM有以下三个特点。
1.共性——ITSM是一种基于ITIL标准的信息化建设的国际管理规范。ITIL体系提供了“通用的语言”，为从事ITSM的相关人员提供了共同的模式、方法和同样的术语，使用户和服务提供者通过有共性的工具深入讨论用户的需求，很容易达成共识。
2.中立——ITSM为IT管理提供了实施框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务提供商。ITSM不针对任何特殊的平台或技术，也不会因下一代操作系统的发布而改变。
3.实用——ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它在兼顾理论和学术的同时，非常注重实用和灵活。
正是有这些显著的特点，ITSM得到了广泛应用。 四、IT管理的三个层次 事实上很多企业对IT的管理都非常重视，例如每个企业都有IT运维部门就是一个例证。但由于没有规范流程和方法，大部分企业仍面临着以下三个问题：一是IT环境还不是足够可靠，例如尽管网络、服务器、数据库、应用软件等都达到了99.5％的可用性，但结果仍意味着一年要有10多天的停机时间；二是企业IT部门的员工仍在忙于“救火”，IT部门扮演的仍是“救火队”的角色，处于被动的服务状态，哪里有问题就扑向哪里，服务质量和业绩没有量化的标准；第三就是企业的IT管理仍在依靠所谓的“天才”来支撑，由于缺少相应的流程和知识积累，IT管理过多的依赖于人，关键人员的流动甚至造成企业IT系统的瘫痪。因此可以说目前的IT管理还处于被动服务的第一层次，而IT服务管理的更高层次则是变被动服务为主动服务，甚至能够先知先觉，预测到可能会出现的问题、从而能主动处理问题，而实现这一目标的关键不仅需要IT管理工具的支撑，同时更要有规范的流程和人员的技能，而这正是ITSM的精髓所在。 五、ITSM强调三个要素 ITSM只是一套方法论，其最终的实施还是要依靠相应的工具和经验。由于国内的信息化仍处于起步阶段，因此以前更多的是关注技术，例如很多客户也采用了网络管理、系统管理等管理工具，但技术只保证了服务的质量和效率，标准流程则负责监控IT服务的运行状况，而人员素质则关系到服务质量的高低。而ITSM最强调的就是流程、人员和技术三大要素的有机结合，ITSM在实施过程中不仅部署相应的管理工具，同时将根据企业的具体情况制定人员的岗位职责、设计日常工作流程，以及突发事件和问题管理流程等等。例如一汽大众在谈到为什么要引入IT服务管理的理念时就提出了以下原因：为IT系统用户提供单一的联系点，任何用户在发现问题时都可以有统一的接口；为IT部门管理层提供具体的统计报告，对IT部门工作可以量化衡量；丰富和完善已知问题的知识库；协助提高服务台支持人员解决问题的整体能力；能够预测系统资源的支持能力；能够进行主动性问题处理；提高客户满意度。这些原因既代表了企业客户在IT服务管理方面的典型需求，同时也是ITSM的目标。另外ITSM能够降低管理成本，Aidan Lawes以宝洁公司为例，宝洁公司在采用ITSM后节省了48%的费用。
六、IT服务管理的核心思想 ITSM的核心思想是，IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户(购买IT服务的)和用户(使用IT服务的)方加以判断。ITSM也是一种IT管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。我们将传统的IT管理和ITSM比较如图2所示。 
或者，我们也可以形象地把ITSM称作是IT管理的"ERP解决方案"。从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。
实施ITSM的根本目标有三个：
(1)以客户为中心提供IT服务；
(2)提供高质量、低成本的服务；
(3)提供的服务是可准确计价的。
七、IT服务管理的基本原理 ITSM的基本原理可简单地用"二次转换"来概括，第一次是"梳理"，第二次是"打包"，如图3所示。 首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行"梳理"，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣兴仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需"打包"成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。 之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用"商业语言"，而不是"技术语言"，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和"固化"。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。 八、IT服务管理的范围 ITSM适用于IT管理、而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。 ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。简单地说，IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。 虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。这有点像营销管理。营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场(客户)的需求。同样，在ITSM中，IT部门或IT外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT部门或IT外包商的客户，如何有效的利用IT资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM的最终使命。换个角度说，对客户而言，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，业务部门作为客户不用也没有必要关心。 关于这一点，可以用下面的例子说明。某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT部门修复打印机，然后从感情上表达不满，而"ITSM式"的处理方式是，对IT部门说："我需下午5:00前使用该打印文档，OK？"至于打印工作是怎样完成的，比如是通过修复或换一台打印机，那是IT部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM与传统的IT管理的本质不同之处。 九、IT服务管理的价值 作为IT管理的"ERP解决方案"，IT服务管理给实施它的企业、企业员工及其他利益相关者提供多方面的价值。《IT服务管理实施规划》将这些价值归纳为商业价值、财务价值、员工利益、创新价值和内部价值： 商业价值
IT在商业中扮演着越来越重要的角色，通过实施IT服务管理，可以获取多方面的商业价值，比如：
确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；
通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；
客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；
提高了客户和业务人员的生产率；
提供更加及时有效的业务持续性服务；
客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
提高了客户满意度。 财务价值
IT服务管理不但提供商业价值，而且使企业在财务上直接受益，比如：
降低了实施变更的成本；
当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护合同；
"量体裁衣"的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量；
恰当的服务持续性费用。 员工的受益
IT服务管理也使服务人员多方面受益，比如：
IT人员更加清楚了解对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望；
提高IT人员的生产率；
提高了IT人员的士气和工作满意度；
使IT部门的价值得到更好的体现，从而提高了员工的工作积极性。 创新价值
IT服务管理提供的创新价值包括：
IT服务提供方更为清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程；
更多地了解当前提供的IT服务的有关信息；
改进IT支持，使业务部门能够更加灵活地使用IT；
提高了服务的灵活性和可适应性；
提高了预知未来发展趋势的能力，从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。 十、ITSM的发展趋势 IT的发展经历了50年代的单机管理阶段、60年代的网络管理阶段以及70年代的分级式客户机/服务器管理阶段后，八十年代中期过渡到IT服务管理阶段。经过近20年的发展，以流程为主线，ITSM进行了全面的扩充，最终形成了如上图所示的框架。这个框架现已成为的IT服务管理知识框架体系。 2001年英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（itSMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000。BSI5000服务管理标准由英国标准协会(BSI)开发，是目前世界上第一个针对IT服务管理的国家标准。它提出了一系列相对独立又彼此相互关联的服务管理所需要的管理流程。这些流程很大程度上是在ITIL的基础上开发而来的。2002年BS15000被提交给国际标准化组织（ISO），申请成为IT服务管理国际标准。国际标准组织已接受这个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在2006年前后生效，预计到2008年，全球大部分组织将会寻求这个标准认证。可以说，ITIL已是事实上的国际IT服务管理标准。现在，IT管理已经走出封闭的机房，超越企业与机构的小圈子，直接面对客户与合作伙伴，全面参与企业运作的全过程。可以预见随着IT和核心业务结合的更加紧密，IT管理流程的不断优化，以及以客户为中心意识的树立，IT管理在不远的将来会逐步过渡到IT商用价值管理阶段。 
信息化项目建设要严防应用倒退
信息化项目建设对于很多企业来说都是新的起点，由于项目的变革、创新等性质，决定了会有反弹，实际上是经营管理提升与落后的生产关系之间的矛盾的体现，是一个低级的均衡向另外的高级均衡过渡的必要路径。对于另外的一些企业来说，把系统上线作为项目的终点，这种情况下，负面力量不断增长，而缺乏正向的动力，那么信息化的前景就非常迷茫。所以，信息化项目建设要严防应用的倒退，具体看来体现如下几个方面：
1、原则退化。信息化项目初期，决定了项目发展正向力量非常大，项目团队勇气可嘉，方向明确，具有强烈的目标导向，这一切对于项目的发展和拉动非常大。而到了项目上线，一部分成员回到了业务岗位，重点发生了转移，另外一部分成员虽然在做一些项目相关事情，但胜利的喜悦也会把项目的危机掩盖，可以这么说，项目上线后正常情况下，拉动项目发展的力量基本上没有了，而更多的是处理一些效率层面的优化问题。
2、业务迁就。典型的情况是新瓶装旧酒。对于这种状况，信息化从业者都不愿意看到，也极力避免，因为手工电子化对于信息化效益来说是可以忽略不计的。但是，基于规范管理、细化业务控制的ERP软件的实施客观上也降低了业务效率，于是，信息化项目成员与业务常常会进入一个可怕的默契，就是要回到原先手中或者功能性系统的随意自由状态，这是一场无声的革命，革命的结果是信息化的应用倒退！其次，由于业务的压力，在新的信息平台的严格要求之下，实际业务常常会出现停滞，甚至长时间无法进行正常的业务。在这种严峻的形势下，业务同行成了压倒一切的令牌。于是很多违规的操作也被无奈应用，如因不规范，操作处理不完整导致的入库不能及时完成就通过盘点实现，从而影响到财务的应付账款，如因不规范，操作处理不完整、容差处理不科学等导致的外协收货，通过异常的修改BOM用量（改小或者改为零），业务是走下去了，但系统的控制目的和财务集成也丢失了，如配送中心业务处理，因业务繁忙或者操作员抵制，系统竟然出现赤裸裸的消极罢工，系统业务处理不及时甚至不做，而业务都可以随意运行。这种情况也曾经发生在以管理水平好著称的某企业，可见错误的业务导向很多时候会成为信息化项目建设的消极力量。
3、财务迁就。财政大臣的地位是很高的，特别是企业里，公司领导面对来自财务方面对于信息化项目的不配合常常也只能睁一只眼，闭一只眼。笔者曾经看到某民营企业，实施了综合性管理信息系统，却要从ERP系统往财务帐目系统对导业务数据，实施长达近1年的双系统并行。那么，不同系统对应的解决管理问题层次是不一样的，特别是国内系统和国外系统差别更大。如财务的记账方式，核算规则等等都会存在很大不同，如损益类和成本核算规则在不同系统区别很大，如果硬要进行比对，那么，投入和产出是严重不匹配的。正是因为财务的特殊地位，很多财务部门在信息化项目里的作用都是消极的，笔者看到某企业，系统上线后半年，财务还在重点研究要不要采纳信息系统的问题。可见，财务迁就是信息化项目建设应用倒退的重要力量。
4、持续优化。信息化项目在国内常常是吃力不讨好的项目，项目团队付出辛苦劳动，但，这些对于公司领导看来都是应该的，对于项目的付出，常常是没有直接或者间接回报，也就是激励不足。于是，信息化项目就变成很多人的跳板，企业成了培训的“黄埔军校”，留不住人导致信息化推进力量的进一步衰减，人是信息化项目的核心力量，没有了人，信息化应用效果根本不好谈，更别提持续优化了。
5、政治借口。非常的不幸，很多信息化项目往往会成为管理层推卸责任的接口，如公司人员流失归结于信息化项目，销售不好归结于信息化项目，报表不好看也归结于信息化项目。公司政治的存在，为信息化项目建设的倒退埋下了严重的伏笔！ 编者按：IT的价值一直是信息化从业者探讨的论题，那么从高层次上讲，IT是企业创新的动力，是核心竞争力构建和竞争优势打造的利器。那么，cio如何进行IT创新呢？且看下文： IT创新作为企业管理创新的一部分，会对诸如客户、高层、职员、供应商等不同的利益相关者形成完全不同的影响。企业如果没有界定好IT创新所带来的各方面的冲击及影响，将会造成难以弥补的损失。企业管理创新，本质并不在于管理好IT创新中新技术的使用，而在于处理好新技术使用对企业的影响。换句话说，IT创新管理是企业管理创新的核心。 一、把握IT创新管理成败之间的博弈 IT创新所带来的冲击需要得到很好的界定和管理，作为IT创新的推进者，CIO需要把握如下关键点： •CIO需要分析和切实理解不同的冲击将在在何时何地出现； •CIO必须要把所认识到的冲击与公司的高层们沟通、说明； •CIO要保证所有的高层包括股东们真正了解这些冲击所带来的结果。 在企业管理创新中，任何失误都将对整个企业造成灾难，特别是IT创新、知识创新等较高水平的创新管理。这并非耸人听闻，因为IT创新管理失败而造成企业大伤元气的例子并不少见。其中，最显而易见的危险就是企业的高层在不充分的信息下，不了解IT创新将交付的成果，以及这些成果的影响所做出错误决定，而这些决定往往是致命的。
随着世界IT市场环境日趋复杂，忽略IT创新管理对企业造成影响的行为，无疑会对IT创新管理造成困难，因此，尽管企业需要IT创新，但更要认识到IT创新对企业的正负面的影响。 二、做好IT创新报告 把握职业发展机遇 IT创新会对CIO形成观念、管理方式等方面的冲击。这些冲击的结果直接反映在IT创新项目是否偏移了预期的前进路径。 CIO在IT创新管理过程中，扮演着许多不同的角色，比如信息提供者、领导者、倡导者、指挥者、谈判者等等，而对这些角色的把握程度，直接决定了CIO在企业中的可信度，换句话说，IT创新管理不仅给了企业发展机会，也同样给CIO带来了职业发展的机遇。如何把握这个机遇，CIO们最先需要做好的就是做好IT创新报告。 首先，CIO向企业高层提供的IT创新报告中要有明确的IT创新成果的利益表。利益是股东们和企业高层最关心的问题，CIO不能仅仅去向股东们暗示成果的利益，应是向股东们明确地提出并分析利益所在。
其次，报告前寻找同盟。CIO在向股东们介绍IT创新项目之前，要建立起自己的“盟军”，将推动IT创新的力量集中起来，这些盟军可以使cfo target=_blank class=link_tag>CFO、CMO、CHO等任何企业的相关利益部门。 第三，信息提供因人而异。针对不同的讲解对象，CIO可以提供差异化的信息提供，比如股东关注利益，项目委员会关注可行性，财务关注预期资金投入，人力资源关注项目技术外训等，根据受众关注点的不同而进行各有侧重的讲述。 最后，CIO还应当将自己的信心融入信息报告，用一定的篇幅讲述CIO的乐观心态将有助于提高企业进行IT创新管理的信心。 IT创新管理应遵循的十四条原则 具体IT创新管理过程中CIO应遵循怎样的原则？笔者提出如下十四点，值得CIO关注： 1) 执行IT创新项目会对企业高层、客户、供应商以及CIO本身造成影响； 2) 由于会存在一些无法预料的事件发生，也会因此发生企业成本增加以及创新失败的风险，所有的创新管理措施需要具有前瞻性； 3) 环境的复杂性会增加创新管理的难度，也很容易造成创新的方向性的偏差，后果将会很严重； 4) CIO必须要做详尽的各种IT创新带来的冲击的分析，目的就是要界定创新项目所带来的各种正负面的衍生物，以及对股东们的影响； 5) 关注IT创新对企业文化以及职员行为的影响，尤其是IT项目职员； 6) CIO需要掌握一些心理学的知识，对新实施的IT创新项目需要和所有利益相关者以适当的方式，适当的语言进行沟通； 7) CIO要用足够的时间和关心度来保证所有股东对创新带来的冲击有切实、准确的理解； 8) CIO要站在足够高的市场高度审视创新项目，如有必要可以聘请市场分析专家协助； 9) CIO需要获得企业内、外部最广泛的支持，这种支持来自各方面对IT创新管理的潜在成本以及风险的理解； 10) CIO的客户会关注企业的IT创新，哪怕是不起眼的低价值IT创新，也会影响到顾客的信心； 11) CIO要避免过多关注项目风险，而不是项目的利益； 12) CIO要时刻关注IT创新所需要的各种资源及其是否充裕； 13) CIO要保障IT创新管理的敏捷性，以防止中断发生； 14) 防止IT创新对企业其它方面产生的同步改变，而增加创新管理难度。 解析OA与知识管理的关系：OA绝对不是KM 知识管理（KM）和OA的关系，简单来说：这是大概念和小概念的关系。OA只不过是KM中的一小部分。OA更加关注于流程的处理以及文档的管理，但是KM更多地关注于整个知识环路的全部过程。 KM是将各种信息，经过传递、加工、整理，而升华为知识。知识管理也涉及知识的分类、归纳、提炼和共享。目前大家都将文档管理称为知识管理，这是非常错误的。OA软件也绝对不是KM。 真正的KM应该包括以下几个部分：OA、门户、e－learning、实时通讯、现实通讯、协同工作等几个主要内容。但是，KM更多的是一种概念，而OA则更多的是一种应用。两者实在不应该混为一谈。 现在很多OA拿着文档管理就叫知识管理，如果是这样的KM----那就是OA中的一部分而已。如果要把KM理解成知识的挖掘/引进，收集，保存，共享的全过程，那么不光OA了，ERP/PDM很多都和它有交集。 知识管理要说大可以比任何系统大，要说小有可能就一文不值，关键还是看我们怎么样的应用，事实上也没有跟ERP等管理软件比较的地方，而应该是集成的使用，才能体现其价值。 那么知识管理实际上可以把EAI等概念做足，实现企业EIP整合所有业务信息系统的目的。 应用KM的结果是希望能为每个企业的日常运作增添更有效的信息，如与ERP的整合，能从中提取到非常有利益的资料，对于以后的分析提供更好的工具。所以，对于数据挖掘、商业BI等领域的应用，严格说来也是知识管理的范畴。总之，知识管理是企业经营管理的数字化支持平台。
企业信息化就是企业为了适应生存和发展的需要，不断的引进信息技术并由此持续的推动管理变革的总和。信息技术与管理变革，可谓企业信息化建设的左右两翼，缺一不可。在过去的几年当中，许多企业的信息化建设无论是在资金投入还是人才引进方面，都花费了很大的力气，但是信息化对管理水平和效率的提高并不明显。通过与先进企业的对比，寻找差距，企业一把手必须要重新来认识和理解信息化的内涵，重新审视自己企业信息化建设所面临的严峻形势。 在这种大形势下，作为企业需要针对本企业的具体情况，如何有效推进企业信息化建设，是摆在企业最高决策层面前的一个重大课题。
信息化变革的不同角色分析 对正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层（高层领导）、管理层（部门领导）、技术层（IT人员）以及作业层（普通员工）各个层面的震荡。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配；强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。推动这种变革的难度和阻力可想而知，是十分巨大的。意大利思想家马基雅维里在《君王论》中提出，世界上没有比推动变革更难的事件。在此过程中，不仅有来自个体的阻力，也有来自组织的阻力。 表现在决策层、管理层、技术层和作业层的不同心理反应有以下几个方面： 决策层在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，搞好了可以强身健体，弄不好则会伤筋动骨。最了解企业深层次问题的是企业自己。机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是亟需变革的方面。但是在长期传统模式下运作的企业，内部关系错综复杂，许多事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则是很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业在吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于变革引起的权力和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。与此同时，企业领导班子中知识结构老化的成员也会因为要接受和适应新技术而产生厌烦情绪。处理好这些问题，对于今天的企业决策者来说并不轻松。
管理层担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。但是长久以来人们总是把计算机当作莫测高深的高科技，现在要亲自掌握它，心理上有一种自然的抗拒，有人喻之为“恐网症”；另一方面是对自身利益的顾虑。 因为多数部门领导一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，这是实施企业信息化的一个最大障碍。而且由于信息技术的高效能提高工作流程和行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权力和利益的重新分配。所以这些人出自对自身利益的考虑，对待信息化往往是口惠而实不惠。 技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指责的替罪羊；另一方面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台，使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而实现自我价值。 作业层最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息化而削减职位，致使丢掉饭碗。大部分员工安于现状，组织的变革使员工长久以来建立起的安全感和归属感受到冲击，因而要在长期形成的人际关系网中重新定义自己的坐标。由于对变革后是否对自己有利看不清楚而产生焦虑，因此不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。尤其是一些诸如采购、销售等关键部门中占据要害岗位的员工，信息化可以消除信息的不对称，使其业务走向透明，影响到其灰色利益带。 平衡之道：知己知彼，正确引导 在分析企业自身因素之外，企业也必须对信息化项目的承建方有所了解，既要知己，也要知彼。信息化项目的实施涉及到建设方与实施方两个企业，建设过程其实就是知识产品从实施方向建设方转移的过程。作为IT公司，承建企业尤其是信息化项目，对实施方来说极具挑战性。 一个具有高度品牌意识的IT公司，追求的不仅仅是拿到利润客观的大单，更重要的是通过成功的合作提升自己品牌。一旦失败，对于双方来说是没有胜利者的。只有取得成功，才能双赢，否则别无他途。 如何有效推动信息化？作为企业的决策者，一把手要做明白人，要注意从国情和企业的实际出发，做到心中有数，才能把握大局。如果没有企业一把手清醒认识和如何有效推动信息化？如果没有企业一把手清醒认识和坚定的信心，并身体力行，信息化是很难推动的。
一、统一认识，正确引导。 统一认识是推动一项变革的开始。倪润峰曾经说过，一旦有人在会上公开反对你，那么作为一把手的领导核心就会大大降低。推进一项变革，要有强有力的领导集体，要用“谁挡道，谁下岗；谁不理解，谁调离”，“不换思想就换人”的坚决态度去推动，从决策层到管理层首先要在思想认识上取得高度一致，消除反对意见，才能取得行动上的一致。针对企业员工对待信息化的消极心理通过教育、宣传、沟通等多种方式进行正确引导，要讲究策略，努力营造出变革的氛围。例如有的企业打出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号，使员工感到危机感，为了保住饭碗，从而努力去适应变革的形势。
二、知人善任，纳良任贤。 信息化的过程也是干部知识化的过程，是知识型人才在企业中重新定位的过程。只有既掌握信息化知识又懂管理的复合型人才真正走上中高级管理层，才能为推进信息化扫平障碍。因此，组建一支优秀的实施团队十分关键。企业决策者要独具慧眼，善作伯乐，知人善任，纳良任贤，打破传统用人机制，破格任用一批信息化人才，尤其是要选准选好cio这个关键人物。 三、总体规划，分步实施。 信息化是一个庞大的系统工程，具有长期性和阶段性的特点，不可能一下子全面铺开，所以首先要制定科学的规划，然后在规划的指导下，根据企业的具体情况和应用的重点，采取合理的投资和策略，分步实施，试点先行，逐步推广。 四、巩固成果，稳步推进。 在具体实施时，以企业急需解决的管理问题、关键的业务流程环节做为信息化的重点和突破口，要“雪中送炭”、实用为主，以取得实效 ，形成示范效应，来嬴得企业各层次管理人员对信息化的重视与支持，然后把已取得的成果通过制度化来加以巩固，从而稳步推进企业信息化进程。 编者按,本文根据相关信息采编,如有巧合,纯属偶然,请勿对号入座. 天下没有不散的宴席,对于信息化项目组来说更是如此,由于甲乙双方角色位置不同,决定了乙方会尽可能的早的撤离项目,而甲方的知识转移工作是希望尽可能的长,这就产生了一对矛盾,作为甲方信息队伍来说,是在"内外交困"的情况下"临危受命"的,没有乙方的专业水平,也没有甲方业务的精湛能力,这种形势对甲方的信息队伍是一种挑战,也是一种"炼狱"的开始.笔者有幸经历了某公司大型项目的实施,对于实施过程非常有感慨,男人有泪不轻弹,而在读了一封邮件后,作为项目经理的我真的受不了了,情绪马上失控.邮件马上成了长期压抑下的导火线,思想产生共振和共鸣. 不做信息化,不知道企业管理水平有多差.对于身处行业领先地位的公司来说,在实施ERP之前常常以自己在行业的"管理规范"水准而自豪.此次信息化项目,对于服务的公司来说无异于脱胎换骨.由于"历史的优越感",业务长期进入不了状态,哪怕是简单的业务作业都不能做准确,我们的IT队伍放下本职技术工作,直接担负起业务指挥\工作协调\数据校核等本应该业务负责人应该做的事情.而业务协调又涉及公司范围内的流程优化和规范,IT付出的劳动量可想而知. 业务部门简直就是"赖子",这是出自内心的发泄.在信息化的炼狱过程中不能承担责任也就罢了,很多时候会成了负面的宣传者,甚至有过分\过激的措辞,大大的挫伤了IT的积极性.要知道IT除了做协调业务工作,还有很多的技术工作需要承担,包括基础架构\报表开发等等,为了实现"信息化项目的成功",IT们真的忍辱负重,白天夜里的每日工作,但是公司给于IT的还是不断的压力. 由于项目工程很大,时间很长,实施过程中出现很多舆论,特别是来自高层的,似乎局面成了"信息化项目是IT的项目","信息部门做好是应该的,只要项目存在不好,就是信息部门的责任","问题出现了,是指责而不是同舟共济,共同解决",这种声音让所有的IT感受到了压力,当然也更多的是压抑. 此刻的IT,已经是在坚持,凭着责任心,不断的坚持!我想作为信息化项目中的"中流砥柱",真的不过分.工作到这种层面上再也不仅仅是工作了,这是一种证明,IT人的责任心的证明!很难想象,没有这么一支队伍,这么大的项目在管理基础这么薄弱的环境下如何取得进展.事实上,我们的IT挺过来了,所以,我真的出自内心感谢他们的努力和付出,也是他们的这种精神鼓励着我继续坚持着自己的信念和努力. ...... 我在思考这种现状的根源.作为"带头大哥"的我是有很大的责任,从深层次讲,企业IT治理不完善.不管怎么说,信息化工作是要让企业蜕皮的,但我不想其他企业的信息化工作也像我们一样,先让IT蜕皮.这真的太残酷了,此前,我一直津津乐道与自己的信息化研究和实践,而此次项目之后发现,过去的真的不算什么.需要总结的东西真的很多,此次也就是同事深夜发出的一封邮件,让我似乎坚强的外表蒙受了巨大的冲击.此情此景,也正是表明我在这个项目上已经尽力了,对于项目的付出已经远远超过工作本身.希望整个公司上上下下都能像我们IT一样,那样企业的发展真的能够获得跨越式的腾飞! 1、现实中很多观念都是违背事物发展常理，从某种程度上看是一种赌博意识，具有很大危害性。如众多的献礼工程、卡预算项目等都是凭主观判断或者行政命令，不重视客观规律，其直接结果导致项目的失利 。作为信息化项目其科学性往往占据核心地位，需要通过详细的规划和强有力的组织、协调工作才能保证成功。
2、我国独有的历史文化传统加剧了信息化的冒险观念盛行，信息化工作中需要特别留意克服。如历史上非常重视“空城计”、“四两拨千斤”、“以少胜多，以弱胜强”。中国文化重视的是“小概率事件”，对于常理下的事物发展规律常常视而不见，如历史上众多的强国战胜弱国往往在案例上远甚于偶尔的“小概率”事件的成功。所以，古人非常重视主观，而忽视客观，作为我们需要特别注意。信息化是一门科学，有其自身规律，所谓“天时、地利和人和”讲的是理性的分析辨别各种因素，做到充分的风险管理和应对，以获取“稳操胜券”的结果。
3、信息化需要重视数理概念，做好充足准备，投入足够资源。信息工程绝对是“以多胜少”工程，所谓的多，就是充分权衡不同因素，做到“外事具备”，做到“不打无把握之战”。而实际工作中，不晓得信息化科学及具体情况的领导，常常凭着冒进或者冲动，导致信息化败绩不可胜数。因此，信息化要做到积极准备，包括思想动员、项目所有权归属、培训和激励等，在具体项目过程中，既要有压力，有目标，又要会控制，有节奏，重视其科学规律。 1、信息化价值分析的背景 迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末，美国学者查斯曼（Strassman）调查了292个企业，结果发现这些企业的IT投资和投资回报率（ROI）之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平——这个质疑后来逐渐演变为著名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出：从1960年代到1990年代中，美国GDP在增长，实际工资在增长，新技术层出不穷，人民的生活水平在提升，全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降趋势，直到1990年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。 2001年10月17日，麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》，结论与“生产力悖论”的吻合：“在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”麦肯锡报告推论的逻辑是，“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。” 2003年5月《哈佛商业评论》上刊载的尼古拉斯.卡尔（Nicholas G. Carr）题为《IT Doesn’t Matter》再次引发起巨大反响，几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是cio、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出：实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当IT已不再是专有技术，而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下，企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来看，IT会淡出舞台，不再 |
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