古老虾的信息化博客

    据专家调查显示，人首先是感性的，一分钟后才是理性的，对cio们来说同样如此。由此可见，开发我们的情商是多么重要的一件事。
 
    控制自己的情商等软技巧是今天的CIO和其他IT工作人员必须具备的素质。调查显示，软技巧和情商决定了CIO们在工作中是否会感到幸福。幸运的是，通过有意识的训练，CIO们可以提高情商。
 
    什么是情商和软技巧
 
    对于CIO和IT工作人员来说，和Web 2.0或SOA一样，根据讨论对象的不同，软技巧和情商可能有不同的定义。软技巧的说法更具包容性。所谓“软技巧”是与“硬知识”相对应的——硬知识也就是具体的技术技能；软技巧是一个人与其他人交流和调控自己情绪的能力，包括与人友善、有效交流、善于说服别人、有礼貌和其中的一切事情。
 
    情商是关于软技巧的更科学的说法，如同软技巧与硬知识的对比，情绪则是理性的补充和对比，或者说是理性的感知部分，但是科学家发现情绪更能影响人的生活。
 
    尽管CIO们认为，我们不会或不应该把情绪带到工作中，但是事实却和我们想得不完全一样。举个例子来说，人们希望招聘、提升或是简单地与他们喜欢人在一起，或者和那些自信、宽容、乐观、忠诚和可信赖的人在一起工作。如果让你列举出一个你讨厌的老板和一个你喜欢的老板，并想一下为什么你会喜欢或讨厌他，这时你会发现，大多数情况下，并非是技术能力来决定你的感觉。
 
    科学家一直在研究工作中的情商的细微差别。根据Goleman对全球200个公司的调查，普通执行者和顶级执行者的差别有三分之一是由于技术能力和知识能力造成的，而另三分之二则是由于情绪上的能力造成的差别；在高级领导位置，这种差别的比例则是五分之四。在另一个对一家全球食物和饮料公司的调查显示，情商比较高的管理者领导的公司年销售收入可以超额20%完成。Goleman表示，“如果你看一下具体能力，其技术能力甚至不能进入所有管理者的前三名。”
 
    再观察一下你在工作中所看到：许多人都编写代码，但是谁更能聆听别人的意见？谁被请求为产品开发团队工作？这个人不是最聪明的人，而是可以和别人很好的工作的人。
 
    领导能力顾问和演讲师Jim Clemmer表示，“许多提升是基于技术能力的，但是当你往上走的越高的时候，软技巧和情绪智能的重要性就变得越重要。”
 
    这听起来可能非常容易，但是当真正处于问题之中的时候，要想实现情绪的智能使用却是说起来容易做起来难。
 
    除了通过结构化的程序或专业咨询机构的帮助令你达到提升情商的目的，其他一些方法也可以帮助你实现智能地使用情绪以增强你的软技巧。

    下面我们介绍其中四个方法：
 
    方法一：学会承担责任
 
    情商和软技巧的基石就是责任感。每个人都可能碰到过总是把别人拿过来批评的管理者。这些人缺乏最基本的工具——承担责任。责任不仅仅是指你要按时付你的账单，或管理一个由10个人组成的团队，它是一个内在的过程，你要对你生活中的所有事情负责，并力求做到最好。
 
    你或许会问，为什么在这个充满临时解雇和合并的时代，你为什么要对你可能不能把握的情况负起全部责任？用一个词语来说，就是能力。
 
    被拒绝、谴责、具有正当理由、感到羞耻、认输或感到被束缚，这些都是放弃责任的理由，但是这些也是人们坚持错误的理由。识别这些可以给一个人力量，因为它意味着你可以选择去远离它们，去承担自己的责任。因此，当你的头脑中闪过这些念头，“全是她的错误”、“这个地方不公平，因此我放弃尝试”或者“我要做这件事，因为我不得不去做”……你需要简单的识别这些想法是什么，并选择一个更坚定的立场。
 
    变得负责任是非常简单的，但是这并不意味着非常容易。Avery有个一个三步模型：承诺（commitment）、认知（awareness）和情形检查（situation examination）。
 
    ①承诺从负责的观点来做事情。每天早晨下决心，你应该在这一天中负责任，并按时提醒自己。
    ②当你受到谴责、感到羞愧或其他不负责任的行为、思想或感觉的时候，进行对自我的认识。这可能是非常困难的，但你必须要做，正如Avery所言：“自我主义不会让我们看到我们性格的全部。”
    ③客观地检查每一种困难的情况，发生了什么，你在其中的角色是什么，从而来决定你如何才能更负责任的去做这件事。
 
    以上三个练习可以改善你的关系并赢得尊重——这种尊重既来自于自己也来自于别人。

 方法二：上一堂公众演讲的课
 
    了解公众演讲的细微差别是提高你的情商和软技巧的最好方法之一，领导能力顾问和作者Jim Clemmer表示，“描述、说服和影响的能力是情商的核心能力。”
 
    当然，还有自我管理的方面，你必须管理你自己的感觉，诸如紧张。此外，进行公众演讲练习可以探测你的个人风格和什么工作最适合你，包括什么听众让你感到最舒服。举个例子来说，经过认真分析的人使用他自己的个人风格作为基础，可能会有更大的影响力，而不是尝试变成喜剧演员。
 
    或许有些令人吃惊的是，公众演讲还能帮助你变得与其他人更和谐。Clemmer表示，“高级的陈述技巧将教会人们如何与听众更协调。”你要学会如何使它与听众更有关，而不是和你自己有关。一个好的陈述者是与观众协调一致的，因此你要学会如何找到与聆听者的共同点，并指导他们你想要带他们到哪儿。对任何管理者来说这都是一个重要的技能。

    方法三 ：学会思考和沉思
 
    情商的核心所在就是做个冥想，而冥想是瑜伽和沉思的核心内容。从最基本的特点上来来说，这些训练使用注意呼吸作为一个工具，来实现放松意识、专注和客观。压力、恐惧和其他消极的感情会削弱专注和决策的能力。
 
    当你平静和幸福的时候，你可以更高效地工作，你能够处理比较困难的概念，你可以感受更广范围的事情，你可以更开放地使用你的经验，你能够更好的处理多任务。“当你处于压抑状态的时候，就会出现相反的情况。”
 
    当你处于压抑或消极的情绪中的时候，你一般是容易反应式的工作，也就是说，更容易根据消极的推动力来工作。沉思和瑜伽可以训练你关注一种思想或感觉，毫无杂念地去实现它。
 
    方法四：进行即兴发挥训练
 
    戏剧性的即兴创作依靠对别人的聆听和发挥。这些技能在工作中未被充分发挥，就像企业中经常存在这种情况：“是的，但是……我在听但是无论如何我坚持我的观点。”或者“我看起来像是在听但是我实际是在等你讲完了我再开始讲。”
 
    在实践活动中，我们必然会遇到各种各样的问题和实际的困难，努力去解决问题和克服困难的过程，就是增强人的即兴发挥能力的过程。
 
    即兴发挥的训练证明了什么让情商如此重要，人是互相需要的。正如Boyatzis所言：“从根本上来说，在生活中很多事情你不可能独自去做。”

企业中往往会普遍存在这种现象，一方面，各部门主管把部门员工视为自己的手脚，一有高层领导越级管理就耿耿于怀，另外一方面，各分管理领导也把管辖部门当作自己的领地，一有下级越级汇报或者领导越级指挥，也是满脸不快。矛盾的现象分析可知：

1、不同角色的人员的标准是不一样的，每个角色个体侧重于双重标准，即对自己放纵，对他人严格。

2、各级组织分工是为了协作，组织中部门是企业的有机组成部分，即部门及相关人员都是组织的资产，部门或者分管理领导只是代表组织对人力资源进行开发和管理，所有人力资源都是应该服务于组织目标。

3、作为最重要组织资产的人力资源其效力要绝对服从于组织利益，而不是各级领导，特别是当发生冲突时，其取舍更应该明朗。

主管在位置上坐久了，容易产生惰性，进而能力降低，要想保持做主管的状态，要想往高级迈进，需要目标，也需要持续投入。可以说从以下几个方面：

1、坚持“吾日三省五身”，多总结自己的问题。别人的问题是存在，要看，但是不能多看。对于主管，其关键绩效领域是要考自己完成的，等待、抱怨等是无济于事的。看问题除了看自己，还要善于看眼前的问题。对于一些中长期发展的问题是重要，要看，但是不能多看。中级主管是要管事、出活的，所谓“不扫一室，何以扫天下”。

2、要有判断力和思考力，多透过现象看本质。对于实际工作中出现的问题，要善于总结和提炼，不光能够解决个案，还要求形成理论，从面上解决问题。

3、善于找到解决办法，多拿对策。业务出现问题，需要管理者去推动。判断很重要，执行更加重要，而执行的路径可以用不同的解决方法实现。中级主管只有不断的解决问题，才会有成就。

管理软件要想卖个好价钱，必须找个好卖主，这道理谁都懂，特别是20%的黄金客户。那么对于这种客户就不能等闲视之，需要高的关注度和投入水平。那么到底该如何做呢？

1、战略上要重视。这种甲方客户往往都是有些积累的，有自己的套路，作为乙方，需要仔细研究客户，并老老实实按照客户的规矩和套路来做。

2、战术要投入。投入是否有效，要看其回报，最好的证明是签单率。如果前期经过评估，觉得不是很适合，那就干脆退出，对于参与进去后，必须要时刻牢记签单。那么，如何才能签单呢？那就是要重视客户提供的各阶段的评估。

3、做理论是一回事，商业运作是另外一回事。作为管理软件售前展示，必须非常明确这个道理。特别是商业化方面需要引起足够的重视。

谈职业经理素质的文章很多，但往往太理论化，无法指导实践。笔者做了简单总结如下：

1、突出的领导和管理能力要体现在工作的系统性。如果职能工作错误不断，甚至同样的错误不断重复发生，那么，系统绝对是有问题的，需要考究职能工作的总协调了。

2、作为领导要勇于承担责任，主动承担责任。实际上，不管企业管理水平如何，对于一个职能的职权利都是大致合理和平衡的。

3、要善于现场管理，深入实际工作，积极参与具体的工作。管理工作不能等同行政，需要过程中进行事态的控制和纠偏。

4、企业环境在变，部门职能也在变。作为职能管理需要适应新的工作要求，需要承受新的压力。

1、团队成员团结，目标一致。

2、每个人都有独立的观点。

3、允许他人自主权。

4、善于与他人友好协商。

5、达成一致意见。

因为工作的关系，很久没有来网上，然而，时值年底，觉得有必要写点什么，算是对自己的一个交待。

1、关于目标，涉及工作、生活、健康、学习、家庭、朋友、财务等方面，过去的一年明显是工作一边倒，所以，新年要做好平衡，特别是注意目标的标准，过程中的监控和修正。对于目标，最想说的是，“今年提高了吗？”，“总结了吗？”，这种目标导向，不断完善的思想必须得到加强。

2、关于思想，一直认为思路决定出路，出于个人层次提高的需要，要做到吸纳中外（国粹、先进理论），更为重要，要吸收，要形成自己的思想，善于组合，会打组合拳。

3、关于方法，最大的感受是学会妥协，妥协是一种尊重，在底限的保证前提下，要用妥协去做事。

4、关于标准，需要更得的刚性，要受控，如果涉及改动，要严格按照变更流程。

　　第一合作共赢的思想。ERP是一套面向供应链的一套软件体系，它的核心就在于围绕供应链条中最重要的核心企业进行信息化的工作，将处于供应链节点上的所有的企业信息进行有效整合、沟通，在企业外部通过信息共享达到完成及时协调不同企业产品产能达到优化配置资源的目的，在企业内部则通过对企业内部流程的优化重组更改达到各种资源的合理有序的配置。通过推行ERP，企业的各项资源得到了整合，增强了企业内部的效率，稳定了企业的外部供应商、分销商、客户之间的关系，对处于供应链上的各类企业结成了战略联盟的关系，从而达到了与所有的企业合作供应的最终的局面。

　　第二精益生产的思想。在企业内部，各种资源是有限的，是受到各种客观条件的约束的。要想用最小的资源产出最大的产能产能效果，必须通过ERP的计划模块进行对各种资源进行约束条件下的资源配置模式，最著名的沏茶模型就是按照这个思想来检验ERP的实施效果的。在资源配置充分有效的情况下，精益生产就是一个重要的方面。所谓精益生产（LeanProductionLP），又称精良生产，其中"精"表示精良、精确、精美等产品质量方面；"益"表示利益、效益等产品利益方面。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。ERP中对物料系统的各种控制，就是精益生产的表现。

　　第三动态联盟的思想。动态联盟是以两个或两个以上的企业在自愿互利的原则上出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以支约方式结合起来的共同提高市场竞争力的一种合作模式。这种合作模式是企业实行ERP后由于原来的企业在信息双向沟通过程中为了应付突发事件或者是为了快速满足顾客的变化而合作建立起来的一种模式。这种模式的表现形式是虚拟工厂，是一种暂时性的存在，一旦目标达成或者是任务完成该联盟就迅速解散。通过动态联盟的实施，企业更进一步加强了共赢的思想：在考虑自身利益最大化的同时也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标。动态联盟的存在是ERP的一种突发机制的检验，是以同步工程做后盾基础的。

　　第四敏捷制造的思想。ERP是一个后台的决策支持系统，它是为完成企业前台中顾客的大量定制的目标服务的。在完全竞争性市场中，顾客需求的多变性以及对个性化的要求都对企业的快速反应机制提出了更高的要求。敏捷制造就是在这种环境下被ERP系统所支持的。敏捷制造最重要的贡献就在于将决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值全部用一种快速应对市场的方式表现出来，能够达到快速准时满足客户需求。

　　第五协同商务的思想。供应链的基础赋予了ERP系统的协同商务的功能。通过信息的有效沟通，突破不同企业之间的组织边界，协同对市场作出快速反应，原本就是ERP的产生的重要的一个催生剂，通过对企业内、外部资金流、物流与信息流的一体化管理各个企业实现了一种跨地区经营、及时性沟通的一个管理环境，在这个管理环境之下，企业集团共赢思想占据了主导的地位，有了思想的指引，协同商务也就顺理成章地出现了。基于ERP基础的协同商务将帮助企业及其合作伙伴共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发新产品、市场和服务，大大提高企业决策的准确性和整体运作的高效率，逐步削减企业的信息孤岛效应的存在，提高竞争优势。

　　第六全面质量管理的思想。ERP系统中对产出产品的质量的控制就是通过全面质量管理（TQM）来实现的，即每个产品开发阶段都不做出不合格工作，决不把不合格的中间产品带到下一阶段，而不是到产品最后阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。通过这种思想的潜移默化，对员工形成一种全体参与改善产品业务流程、产品质量、服务和企业文化，通过对上道产品质量的监测，提前预测到可能出现的问题，从而达到在百分百的时间中生产出百分百合格的产品，在持续改善的过程控制好产品的质量，以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS），从而获取竞争优势和长期成功。

　　第七敏捷后勤思想。"敏捷后勤"原来是美国军方对敌作战时的一种管理观念，它原本的目的在于：在资源有限、军事预算减少的情况下，取得最小的后勤资源耗费；在信息技术及运输技术高度发达的情况下，增加保障反应灵敏度；提高保障设施的生存能力及质量，减小后勤规模；较少的备件以获得更加有效的使用。现在这一思想已经融入到ERP的管理软件思想之中：通过对若干个模块、仓库的优化配置达到用最小的成本完成各项业务的目的。ERP中的生产模块就很显而易见地看出这种思想的存在：通过对用料的需求预测、传送方式、使用时机的预测来实现对下一道工序的保障，从而达到快速给下道产品供应原料、实现各个流程模块紧密衔接、精简后勤系统的目的。

　　ERP是一套集众多管理思想于一体的"大成"者，正是由于这个原因，众多的ERP的用户都是想通过对这些思想的显化来完成自己企业的管理上的飞跃。但是不幸的是他们并没有明白其中到底蕴含了一些什么样的管理思想就上马了ERP项目，所以就如同使用砒霜救人一样：对砒霜分量的掌握不清害得他们的信息化项目命丧黄泉。但愿笔者的这点感悟能够给那些正在上马或者是即将上马ERP项目的企业一些启示。

　　一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大 多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。

　　然而， 经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”

　　但在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。

　　领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。

　　转变一：从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变

　　美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。

　　许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。

　　印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。

　　管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。

　　管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和“不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。

　　转变二：从一个“情感管理者”到“情感触动者”

　　要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。 引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。

　　领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。

　　这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。

　　领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。

　　转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者

　　有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。 从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。

　　这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。

　　转变四：从一个现实主义者到一个梦想者

　　在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个“实践”者，同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个“现实”的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。

　　领导者不必然是现实主义者或很“实际的”人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。

　　转变五：从一个完美主义者变成妥协者

　　管理教育假定从一开始管理者的职责就是最优化利润、收益、股东价值等经济参数。在上面提到的三个参数中，可能出现的两难是，利润的最大化却无法使股东价值最大化。举例来说如果一个产品(如某种药物)经过长时间的高成本研发后，最后发现这种药物可能有副作用，这时公司是继续推出产品，干脆否认；或者继续投入资金去试验、研究；还是退出产品线？这就是短期利益和长期利益的冲突所在。美国的主要烟草公司的长期股东的利益都与坚持反吸烟运动相悖的，今天，他们之中的许多已经被迫在法律诉讼中支付了很大一笔金钱，这些企业早期的行动不也是为了他们的股东吗？

　　这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。

　　这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。

　　管理者的角色转变

　　以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以“事实”和“数据”为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。

　　经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，“经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。”所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。

　　然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激情的领导者的不断努力。

　　努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样“了解自己”，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！

　　转变的第二步是“变成你自己”，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

　　最后一步是要确定你到底想变成什么样的领导者。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这要求一个反省的对比：一个人是什么、要成为什么？在另一个层面，一个人要成为什么、实际上能够成为什么样的？ 

把太极思维融入中国式管理   

　　太极思维广义的理解是中国传统文化中的世界观与方***。近二三十年来，太极思维在企业管理中有复苏和兴起的迹象，其根源主要是人类面临的许多矛盾用西方传统思维难以解决。太极思维特别对于中国企业管理坚持正确的方向、提高经营质量和国际竞争力具有特别重大的现实意义。

　　太极思维复苏的原因和征兆

　　近20年来，随着经济全球化、新一轮科技革命特别是网络化的进程以及日益严重的环境的资源问题，主导将近一个世纪企业管理的西方思维方式面临前所未有的挑战。人们开始挖掘和运用全人类特别是一度创造过辉煌历史的东方智慧，中国的太极思维尤其受到重视。

太极思维是笔者对以太极图为象征的中国传统管理思想的概括。太极图又称八卦图，整个图作为一个圆圈是太极；圆圈中黑白两条阴阳鱼互相环抱，白鱼代表阳，黑鱼代表阴，《道德经》说，“道生一，一生二， 二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和”。

阴生阳，阳渐盛再转化为阴，如此循环无穷。阴阳鱼中类似于眼睛的黑白两点，象征向对方转化的基因，这是太极思维中阴中有阳、阳中有阴，你中有我、我中有你的对立统一观的精华所在。

　　太极思维内涵十分丰富，主要包括宇宙万物的系统观、阴阳对立统一的整体观、万事万物平衡协调的和谐观、互相包容和滋生的结构观、量变到质变的发展观、因势利导的权变观、由内及外的修炼观等等。

　　太极思维的复苏和兴起是基于这样的背景，当今企业经营管理，包括中国企业管理遇到了许多两难的问题：

　　人类无限需求与有限资源的矛盾，培根的人类可以征服自然，让自然为人类服务的观念受到了挑战；

　　企业盈利目的与社会责任的矛盾，西方传统经济学的惟利是图的理性人假设受到了挑战；

　　物质文明与精神文明的矛盾，物质文明决定精神文明的传统哲学观点受到了挑战；

　　竞争与合作的矛盾，你死我活零和博弈的游戏规则受到了挑战；

　　坚定的信念与企业变革的矛盾，缺乏信念的机会主义和固步自封的保守主义同时受到了批判；

　　法治与人治的矛盾，制度建设与文化建设的相互关系需要重新界定；

　　鼓励个人创新与知识经济时代需要合作创新的矛盾，西方个人主义文化受到了质疑；

　　组织目标与个人目标的矛盾，员工仅仅是实现组织目标的工具观受到了挑战。

　　上述两难问题用西方传统思维难以解释和解决。而太极思维恰恰具有更好的解释力和指导力。在一个学术民主的时代，一种理论是否受重视，是否具有生命力，就要看这种理论是否具有独特的、其他理论不能替代的解释力和指导力。

　　最近十几年来，有越来越多的人，包括西方著名的学者明确提出要重视研究和应用中国传统文化。美国《哈佛商业评论》杂志社在1997年组织了一大批专家，总结回顾自1922年到1997年75年间管理思想和管理实践变革，专家们把近代和现代企业管理的发展过程分为科学管理、政府管制、营销和多元化、战略和社会变革、竞争挑战和重构、全球化和知识化等六个阶段。

他们还评选出每一个阶段曾产生较大影响的思想、著作。其中“全球化和知识时期”也就是20世纪80年代以来的代表性著作是彼德。圣吉所著的《第五项修炼》、科林斯和波勒斯合著的《基业常青》。这两本书有一个共同的特点，那就是作者对西方割裂整体的管理思维方式进行了检讨，主张借鉴中国传统文化的精华。

彼德。圣吉在其著作的中文版序言中说：“我们可能已快走到这条路的尽头了”。“中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的万事万物运行的法则以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。”

科林斯和波勒斯研究那些存续时间超过50年以上，在业界产生过巨大影响，广受尊敬的被称之为***远瞩公司的共同特点，包括3M公司、花旗银行、GE、美国运通、波音公司、福特汽车、惠普、IBM、强生、默克、沃尔玛、索尼、摩托罗拉等。

他们在《基业常青》的序言中批判了在西方广受支持的迷思，包括“鱼与熊掌不可兼得”的非此即彼的西方理性思维：“认为选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事”。

他们发现所有“***远瞩的公司”都不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，他们在书中反复引用太极图说明这些公司独特的管理哲学（参见附图），这些***远瞩公司能够将企业的社会使命与赢利统一起来，将相对确定的核心价值、清楚的远景和方向感与不断的变革与实验结合起来；将坚定的信念与拥有运作的自主性结合起来；将长期投资与要求短期业绩结合起来；将***远瞩的战略与优异地执行实际日常营运结合起来。这正是太极思维将看起来似乎矛盾的方面保持平衡的高明之处。

　　专家观点

　　中国传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解万事万物运行的法则以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。在业界产生过巨大影响、广受尊敬、被称之为***远瞩的公司包括3M公司、花旗银行、GE、美国运通、波音公司、福特汽车、惠普、IBM、强生、默克、沃尔玛、索尼、摩托罗拉等，他们反复引用太极图说明公司独特的管理哲学。

这些公司能够将企业的社会使命与赢利统一起来，将相对确定的核心价值、清楚的远景和方向感与不断的变革与实验结合起来；将坚定的信念与拥有运作的自主性结合起来；将长期投资与要求短期业绩结合起来；将***远瞩的战略与优异地执行实际日常营运结合起来。这正是太极思维将看起来似乎矛盾的方面保持平衡的高明之处.

经理人在职业生涯过程中，特别是到了职业的中期，首要的问题就是定位自己的角色，明白自己在企业运营架构中处在什么位置，应该做什么，不应该做什么，应该如何发挥自己的作用，为企业和自己创造价值。角色定位不准或不清晰，就容易造成角色错位、角色越位、角色不到位和角色迷失等现象。结果是“种了人家的田，荒了自己的地”，出力不讨好。轻者产生关系不融洽，经常感到莫名其妙的郁闷和烦恼，工作摩擦多、绩效下降，重者则频繁被淘汰出局或自己频繁跳槽，最终在迷茫的选择中荒废了自己的职业前程。

要当好一个职业经理人其实很不容易。职业经理人必须克服管理的随意性、情绪化，练就一身理性、规则性、流程性的硬功夫，像演员一样去扮演角色：不是把角色变成你自己，而是把你自己融入角色之中，角色要你哭你就哭，角色要你笑你就笑，而且你演的戏很卖座很赚钱。只有这样，你才能称得上是一个成功的职业经理人。

建立一支具有战斗力的营销团队是很多企业家夙兴夜寐的难题之一。目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。那么作为团队管理者，如何快速引导团队成员成长，提高部属综合能力，从而打造出具有核心竞争力的“金牌营销团队”呢？笔者根据个人多年的实践经验，认为可以通过走以下五步棋来具体实施。 

一、慎重甄选人才笔者经常与一些营销同仁交流，选择团队成员一定要选适合的人和有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会跟随着我们一起去做事业。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢？1、  个性要适合如果营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，如图书销售、音响制品销售等，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果营销团队销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。2、  与企业的发展阶段要切合处于出生期企业的营销团队任务非常重，营销策略一般都是采取的闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的企业是成长最快的时期，这时候要求团队人员有很强的上进心，需要有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的人员。处于成熟期的企业已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的营销团队。3、  选择有正面思维的人什么样的人具有正面思维呢？举个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：“北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了”。而具有负面思维的人会讲：“北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存”。优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。不管在营销过程中我们的处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。4、  价值观要切合建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。一个人的价值链体系决定他的行为，如果部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，因为价值观念的差别导致思维方式的差别。一个具有大格局思维的主管要选择那些目光远大的人、有大胸怀的人，因为一个人胸怀够大，他的世界观才够大，他头脑里的格局才够大，把这样的人纳入自己的团队中，主管才能真正有可能将团队做大，因为彼此价值观念一致，大家做事互相会很合拍。 

二、用心留住人才那么合适的员工被我们主管选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？笔者认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位；用当其长，用当其愿。提拔部属不能操之过急，因为人才的成长是需要经过风雨洗礼的，用挫折与锤炼把部属真正变成枪膛里的“子弹”，这样一旦离开枪膛，它的杀伤力才会极大。其次，下属可以委任，但却不能放任，如果放任了就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。在日常工作中，团队主管要给予下属一定的压力，采取“一逼、二帮、三放”的原则来进行管理。再次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。在企业中，只有能够按质、按量完成主管布置的工作任务的员工，才是我们需要的员工；只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的主管，才是最高明的主管。最后，知人善任，一个人能翻多大跟头，我们主管就给他搭建多大的舞台，给优秀的部属多提供一些施展自己才能的机会。一个企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业最值得思考的问题。中国的企业缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。 

三、建立学习型团队学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个营销团队的战斗能力。同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题？是否是老问题解决了，但新的问题又出现了？针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题，因为在营销中问题都不是孤立存在的。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

 四、有效激励团队主管应随时对其部属人员进行激励，如果我们一直都激励部属做正事、做好事，他也就没时间去做坏事了，不是吗？销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。一个人来到我们的团队一定是来寻找成功的，但如果到了我们的手下反而不想成功了那是谁的责任？那一定是我们主管的责任。如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励操作过程中主管要把握好一些原则：1、实事求是的原则就是说我们主管在激励操作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。2、有益性原则激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。3、公平原则这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气；否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是？我们场上来见！ 

五、完善团队主管角色在营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：1、领航人团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！向西！！再向西！！！同时主管必须时刻监督营销过程中的发展状况，当团队成员在实施营销方案的过程中偏离了主航道时，须能够第一时间把住舵盘，控制局势，及时解决问题，确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。2、榜样作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来！”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上！”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。所以有时主管需身先士卒，用行动告诉所有的团队成员，大家一起按照已制定的实施方案去做，中间保持随时沟通，如有任何问题，本人承担责任，只有这样才能加深大家对他的信任感。3、培训师伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。作为主管必须具有培训下属的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。主管要把自己的工作经验倾数传授给他的部属，尤其是那些业务新手，假如部属将其主管当作教练来看待，他就没有理由不尊重和接受主管的指导。同时只有团队主管才最清楚自己团队内各个成员能力的高低与个人优劣势，下属甲在产品演示方面有所欠缺，下属乙可能需要进一步掌握与客户的面谈技巧（关于营销人员与客户的沟通技巧可参见笔者在中国营销传播网发表的《销售秘技之“移魂大法”》一文），然后有针对性的给予每个成员不同的培训内容，从而保证团队整体能力的提升和战斗力的增强。4、协调人协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。 

总之，如果营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的金牌营销团队就将在你的手中打造成功！

１、什么是领导？

领导主要职能是是设定方向、提供激励。领导涉及引导、团队成员、目标、实现过程等重要因素。

2、领导力构成

人格魅力（道），包括品德、学历、社会影响力、公众认可度等。

行政能力（法），包括计划、组织、指挥、协调、控制等。

业务能力（术），主要有专业知识和专业技能构成。

领导力要注重“道”的培养，这是决定性的，“法”属于基本原则，可以通过培训和学习获得，“术”要通过实践获得。

3、领导力的六大体现

大格局：体现在宏伟目标、无私无畏、宽宏大度、通情达理。

格局决定气度，因此要注重远大目标的培养，领导的魅力很大程度上体现在无私，所谓无欲则刚，此外，领导力强的人都有包容心态，要做到真“忍”，也不走极端。

大视野：体现在高瞻远瞩、见多识广、具备透过现象看本质能力。

见多才能识广，因此要走出自己“小我”，寻找“大我”。此外，可以对解读类、书评类、评论类有针对性地学习和吸收。我们的老祖宗留下了丰厚的财富，要开阔视野，要通过国史、伟人如毛泽东等思想的研究，提升认识高度。此外，提升后争取瓶颈的突破对视野开阔异常有帮助。

领导力体现在下属对其的态度，最高境界是崇拜，其次是追随，再次是合作，最差的是活活被下属逼死。

会用人：首先是认识人，其次是善用人。

认识人：见其外，观其内，乃知其意；见其阳，观其阴，乃知其心，见其疏，观其亲，乃知其情。实际操作中可以通过面谈、调查和试用（做事能力）识人。古人留下了《周易》、《易经》值得一学，其总体思想是总体协调，重点突出，不极端。近代曾国藩也是识人高手，可以加以研究。

善用人：用其所长，避人所短。

会用权：指挥权的运用要礼貌、要自信、要明确、要合理、要落实；奖罚权的运用要奖罚分明、有据可依、形式恰当；授权权要大权集中，小权分散，掌握监督。用权实际上是驾驭的过程。

会摆平：主要是协调能力，要做到公正无私、一视同仁、求大同，有小异。

会做事：做到三点一线，突出重点，主攻难点，善抓热点，关注一线。

4、领导力塑造

正心、禁口、律己、诚信、博学、求变、自信、激情、励志、博爱。

正心有感：几何以直线为最近，修身以公正为最好。所以，要做到勤、智、仁。

禁口有感：要多表扬，少批评。批评也要注意方式。

律己有感：律己者才能律人，所以，要给自己定些规矩，首要要有精神风貌，要有良好的情绪管理、时间管理、要有威仪。

求变有感：求变实际上是创新管理，涉及体制创新、管理创新、技术创新。牟其中有很多值得学习的地方。

励志有感：磨练成大器。