2007-8-10 8:39:16
[原创]人性化背后的管理逻辑（读高建华先生的《人性化管理：笑着离开惠普》有感）
和通常介绍跨国公司内部情况的书籍不同，高建华先生的《人性化管理：笑着离开惠普》相当详细而系统地介绍了惠普公司的管理理念、管理制度以及企业文化。对于国内的企业管理者来说，仔细地读读这本书对于开阔思路，提高企业的管理水平应当是不无裨益的。尽管惠普的很多做法其实是跨国公司的通用做法，但是，就总的来看，惠普的制度更系统周密，口碑也更好。
惠普的做法，当然是先进的，值得学习的，国内企业在这些实践上是落后的，因而应该改变现有的做法，向惠普这样的大公司学习。恐怕很多读者在读完了这本书之后，也会有类似的想法。
但是，事情永远都不会像想象中的那样简单。就管理本身而言，很难衡量它是先进还是落后。重要的是，我们要理解欧美企业在这些光彩夺目的制度和措施背后的管理逻辑。比如，惠普强调，招聘的时候应该以用人部门为主，人力资源部门担任把关者的角色；面试的时候，必须由同级的相关部门的三个经理主持，用人部门经理的上级没有决定权，人力资源处也没有决定权。但是，我们应该看到，他们的这些做法能够奏效的前提，是由于他们有明确的职责划分，流程体系完善；而且，他们的每个经理都经过了人力资源管理技巧方面的相关培训，他们每个岗位的招聘标准——即所谓的“硬指标”和“软指标”都是相对详细而可操作化的。在进行绩效评估的时候也有同样的问题，他们的考核流程和考核内容，无一不是经过了反复完善的结果，对于各种异常情况都有精心的考虑，其实施自然顺畅。还有一个重要的保障是，他有一套强有力的机制，可以保障反对这些制度和文化的人离开公司。比如，泄露了自己的工资，辞退；在晋升和选拔时徇私，辞退；发表了违反公司价值观的言论，辞退；等等。
到国内企业里面，这些做得到吗？笔者所在的公司这几年招了不少从Nokia等知名企业过来的人，也是一再地鼓吹“国际化”、“人性化”这些管理文化，但是实际的收效甚微，——至少暂时做不到。我们的管理者，大多是从业务部门提拔上来，很多人甚至没有接触过管理的正规训练；我们的工作说明书，往往是一纸空文；人与人之间的职责划分不清，一个人的影响力往往取决于他的资历、能力、与上级的关系等多个方面。这些情况的出现，并不是管理者们刻意安排的，往往是在长期的业务发展过程逐渐自然形成的，受到了文化、市场环境等多方面的影响。在复杂的政治、经济和文化环境下，我们的企业逐渐地长成了具有自己特色的自足系统，这种系统的运行规则、方式和西方企业有很大不同。也许它是落后的，但是一时之间，想要改变它，想要用西方的管理系统去取代它，却几乎是不可能的事情。从哪里改起？制订了好的标准，却根本就无人执行；进行了大量培训，结果是思维的更加混乱；进行组织结构的调整，更是等于自取灭亡；至于进行考核和培训等等，自然更为混乱。因为，员工的背景各异，学历有别，各有各的小圈子，各有各的小算盘，思想本身就不统一，怎么可能按照统一的标准去行事？
因此，我们应该看到，像惠普这样的企业，其人性化的形象是建立在多年扎实的管理积累之上的。它本身已经形成了一个良性循环的系统，形成了强有力的价值观和企业文化，所以能够实现有效的运转。但是，对于国内的企业来说，这两个基础都不具备。因此，即使我们把整个惠普的制度照搬过来，我们也不可能做到和它一样。对于国内企业来说，要真正提升自己的管理能力，路只有一条：持续不断地推进变革，推进企业的新陈代谢，慢慢地形成统一的思想意识和文化。
好的管理变革必然是渐进的，是多种合力共同作用的结果。西方的企业演变到今天这个样子，无一不是经历了几十年甚至上百年的变革过程。我个人觉得，中国的企业根本没有必要引进西方的什么先进管理体系、管理方法。更需要引进的是管理哲学，比如，过程控制的思想、共同发展的思想、流程管理的思想，等等。在明确了管理哲学的基础上，结合自己的发展需要，再来慢慢地改变企业的一些习惯做法，让企业的管理体系科学化、动态化，反应更迅速，可以更快地实现持续改变。
因此，好书也有好书的读法。阅读像《笑着离开惠普》这样的书，学习惠普的管理经验，有三点要注意：与其关注它的制度和管理手段，不如关注它背后的管理逻辑和管理文化；与其关注它的现状，不如关注它的历史演变；与其赞叹它在管理上的优越，不如反思我们为什么会在管理上落后。
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