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2007-1-31 15:15:00

[分享]潘石屹:从暴穷到暴富 回首十年创业路 

“走红”之前的10年艰辛淘金路

 

    在中国,谈论房地产风云几乎不可能不谈到SOHO中国公司的潘石屹,他开发的楼盘占据了北京CBD地区将近一半的销售额,他永远不变的招牌形象不间断地出现在各种论坛、媒体、户外广告上。潘石屹创办SOHO中国10周年的日子,他向记者来了一次“忆苦思甜”,谈起“走红”之前的那段艰辛淘金路。

    英雄莫问出处

    坐在SOHO现代城18层宽敞的办公室内,SOHO中国董事长兼联席总裁潘石屹像说书一样,描述着多年以前的那段落魄淘金史。

    1991年下半年,海南的经济正遭受着第一次低潮。和许许多多的淘金者一样,潘石屹和冯仑几个人成天混迹于海口的街边排档,沙滩浴场,“无聊的时候骑着自行车绕岛一周,回来时已经满脸胡子。”有一段时间,一位女士和他们几个人走得比较近,大家自认为意气相投,常常一块喝酒聊天。直到有一天,这位女士来到潘冯注册的“万通公司”办公室参观了一番,从此不辞而别。多年以后,当潘偶然再次遇到这位女士时,不忘对此问个究竟。女士坦言,“你们惟一的一张办公桌上都是厚厚一层尘土,和这样的人交往,实在怕惹是非!”

    在成立海南万通之前,冯仑、潘石屹等人的计划是承包一家叫做“大地公司”的国有小企业,双方约定,冯潘每年向原来的厂长缴纳数千元管理费,大地公司由冯潘经营。合同签订,冯潘接手了大地公司的印章,正准备开展业务,不料第二天,老厂长便骑车赶了过来,要回了印章,撕毁了合同。原来,经过一夜反思,想到冯潘的境况,稳重的老厂长还是觉得不妥,“不能因为几千块钱惹了大麻烦!”这也才有了后来重新注册的“万通”。多年以后,这位老厂长特地跑到已经发迹的潘石屹的办公室里叙旧,“早知道,当年就让你们干了,现在大地也成大企业了!”双方相视大笑。

    听着潘石屹说书,大家的笑声不时在数百平方米的办公区内回荡。窗外的马路上、工地上,到处都是紧张忙碌的身影。谁又能知道,这其中的哪一位,在多年以后,同样也会在某一个奢华的地方,谈笑风生地讲述自己“当年的落魄故事”!

    在清水:小潘拉粮等人帮忙

    1963年,潘石屹生于甘肃天水农村,小时候父亲是“右派”,母亲常年卧病在床。命运的第一次转变出现在1977年,这年秋天,父亲平反了,一家人从农村户口变成城镇户口,搬往清水县城。

    回城之前,潘家必须将家里所有的粮食拉到县城粮站交公,换成甘肃省粮票,这个任务落到了长子潘石屹的肩上。200多斤粮食,一辆平板车,20多里土路,成年之后的“老潘”身高也只有一米六几,对当年14岁的“小潘”来说,这趟送粮路的艰辛不言而喻,“两个坡道怎么拉也上不去,只好在路边等人帮忙。”

    不久,潘石屹转学到县城高中,这是他人生的第一次漂泊,“从农村到县城,感觉到生活很有希望!”潘石屹认为,这是他人生的开始。一年后,潘接到来自省城兰州一所中专学校的录取通知书。

    在兰州:自我介绍引来哄堂大笑

    由于通讯落后,潘石屹很晚才拿到录取通知书,当他一个人踉踉跄跄来到兰州的时候,学校已经开学一个多月了。站在教学楼前,一身行囊的潘石屹不知道应该找谁报到。
“赶了10多个小时的火车,太累了,坐在楼梯口一会儿就睡着了,”潘石屹回忆说,中午时分,迷迷糊糊的他才被人推醒过来。“你是我们班的,跟我来吧!”叫醒潘的是他的班主任金老师。

    金老师将这个迟到的学生带到了教室,介绍给同学们认识。“我忘记当时自己说了一句什么话,印象很深的是我刚一开口,全班便哄堂大笑。”潘石屹猜测,那可能和自己的口音有关,直到今天,他的西北乡音依然无改。

    “那时候,整天都是低头走路的,从来不看天,到毕业了也不知道学校教学楼究竟有多高,不像现在,每到一个地方一定要先看看他的高楼。”潘说,那是一段埋头读书的日子。

    两年后,在全年级600个学生中,潘石屹以第二名的成绩考进位于河北的石油管道学院,三年大专毕业之后,分配到了廊坊石油部管道局经济改革研究室。

    在深圳:花50块搞“偷渡”

    1987年年底,潘石屹第一次南下广州、深圳。“从冰天雪地的北方来到鸟语花香的广州,突然觉得这真是天堂,尤其是深圳,每个人都过得那么开心。”

    春节一过,潘石屹便变卖家当,辞职南下深圳,到达南头关时,身上剩下80多块钱,这便是多年后外界描述的潘石屹的“创业资本”。由于没有边境通行证,这笔“创业资本”首先是花了50元请人带路,从铁丝网下面的一个洞偷爬进了深圳特区。

    现实中的深圳并不像走马观花时看到的那么美好温馨。潘石屹为三餐而奔波,不久进了一家咨询公司,“其实就是皮包公司,电脑培训、给香港人当跑腿的、接待内地厂长经理旅游,什么能挣钱就干什么!”

    由于语言不通,饮食不适应,深圳的生活始终让潘石屹感到非常压抑。两年后的1989年,公司正好要到刚刚建省的海南设立分号,认为“不能错过历史机会”的潘主动请缨南下海南,迎来了他自认为最多姿多彩的人生阶段。

    在海南:炒房炒出了胆量

    “初到海南,感觉就是热闹。街道上谈恋爱的、作诗的、弹吉他的,什么都有,每个人都有梦想,就是没钱。”回忆这段历史,潘石屹眼睛发亮。

    不久,公司在海南中部接收了一个砖厂,潘石屹出任厂长。这个厂高峰的时候有400多工人,少的时候也有100多号人,地处山区,管理起来并不容易。

    “小偷经常光顾,夜里提供照明的小发电机一个月内被偷过三次,”潘石屹像讲电影故事一样:“人刚刚躺下,电灯突然灭了,那肯定是发电机被偷了,于是便狂追,直到小偷抬不动了、弃机而逃。”更麻烦的是民工情绪问题,有一天,潘厂长正在自己的卧室———一个废弃的水塔里休息,突然一块砖头破窗而入,水塔下面,聚集了上百位谈工资的民工。“想跑都跑不了,只能硬着头皮下去跟他们谈!”

    半年后砖厂停产,潘石屹重回海口。随着经济低潮的来临,大部分淘金者都撤了,潘石屹决定留下来碰碰运气。“理个发两块钱还要砍价砍成一块。晚上睡在沙滩上,还要把衣服埋在沙堆里,生怕被人偷了。在别人房间看春节联欢晚会看了一半,便被人家赶走了。”

1991年8月,潘石屹与人合伙注册成立万通公司,高息借贷1000多万元炒房,随着海南经济第二波热潮的到来,在短短半年多时间里,万通积累下了超过千万元的资金。“虽然后来又赔掉了,但让自己找到了胆量。”1992年8月,预感到海南房产泡沫不能持久的潘石屹撤离海南,北上京城。

    在北京:汇报工作时汗珠如豆

    一个偶然的机会,在怀柔县政府食堂吃饭的潘石屹,无意中听旁桌的人讲,北京市给了怀柔几个定向募集资金的股份制公司指标,但没人愿意做。

    潘石屹抓住了这个机会。很快,北京万通实业股份有限公司开始进入设立程序。正在潘石屹暗自欢喜的时候,却接到了有关部门的一个电话:“你们捅娄子了,几个部委领导要联合听你们汇报工作!”

    潘石屹来到国家体改委。“一进门,几十位‘大人物’排成一排,我在前面讲,一边念一边豆大的汗水不停地滴在材料上。”

    一位领导提醒潘石屹:“小伙子别太紧张,我们只是来听听新政策的实践情况的。”最后,一位司长拿着潘带过来的“股权证”样本称赞道,北京人做事就是规范,一张股权证都这么正规,外地企业有的就拿收据代替,这算是对北京万通的一点正面表扬。这一次,北京万通挖到数亿元的利润,潘石屹开始崭露头角。

    1994年4月,潘石屹认识了在华尔街高盛银行工作的张欣,同年10月两人结婚。1995年9月,潘石屹离开万通与妻子创办红石实业,随后开创出SOHO中国的大局面。

文章节选自:http://www.51report.com/ask/list.asp?lei=jie


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评论

牛根生是一本创业教科书,从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候,如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时,如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业,从一无所有开始,在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘,到2004年蒙牛已经成为行业老大,其收入达72.138亿元人民币,仅次于伊利的87.34亿,而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。凭此,他进入了2004年《福布斯》的富人排行榜,身价1.35亿元。   6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业,以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。   板斧一:以退为进为企业营造最好的生存环境   1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。   不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可以说是一无所有”   但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗的算计来自各个角落。 有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以退为进的策略。   当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。   对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存出、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”   竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。   板斧二:破斧沉薪成就火箭速度   弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。  在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈,这是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。   但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。   有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”   蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。   2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算, 3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。   “一招鲜,吃遍天”,牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山。

发布者 蔡根
2007-1-31 21:16:32


日前联想集团总裁柳传志在其母校西安电子科技大学为师弟师妹们秘授创业绝招,让我们听听柳传志的连珠妙语。   谋与行   我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候 ,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程,而撒腿就跑则是坚决执行的过程。   整体与局部   研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗?肯定不够。譬如作战,要让战士知道为什么打仗,然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。对企业也是一样,如何形成正确的产权关系,如何设置组织架构,如何制定规章制度并保证实施,如何激励考评,如何形成企业文化,如何培养人才、吸引人才,这些应该属于企业管理规律范畴。   鸡与蛋   对于企业的发展来讲,周边的环境也极重要。对一个鸡蛋孵出小鸡来讲,37度半到39度的温度最为适合。那么,40度或41度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了100度的温度一定不行了。对企业来讲,1978年以前可能是100度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵下来。   船、桥与河   先把经营管理的规律弄清楚,然后积累资金,一步一步往前做,不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的,难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前,你硬要过河,就会淹死。弄出一堆泡沫顶什么用,所以还是要根据自己的情况来定战略。   “1”和“0”   企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1,后边的人就是0,有一个0就变成10,两个0就是100,三个0就是1000,没有前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好,也就发展不好。   “南坡”与“北坡”   一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰,从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部,其中一个事业部有先进的经验,但是向全企业推广的时候,不能说法不统一。在管理上一定要有一套统一的理念.

发布者 蔡根
2007-1-31 21:22:46


屈指一算,我的公司已成立了55年,由1950年数个人的小型公司发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比,我没有上学的机会,一辈子都努力自修,苦苦追求新知识和学问,管理有没有艺术可言?我有自己的心得和经验。   翻查字典,An(艺术)的定义可简单归纳为人类法子内心的创作、作为、原则、方法或表达,一般带美感,能有超然性和能引起共鸣,是一门能从求学、模仿、实践和观察所得的学问。光看这些表面字词,管理学几乎和艺术可混为一谈,那么我今天就应该没有什么好讲了。   你是老板还是领袖?   我常常问我自己,你是想当团队的老板还是一个团队的领袖?一般而言,做老板简单的多,你的权利主要来自你地位之便,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。   相当好的管理者,首要任务是知道自我管理是一项重大责任,在流动与变化万千的世界中,发现自己是谁,了解自己要成什么摸样是建立尊严的基础。儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则,西方之宗教教律,围绕这题目落墨很多,书店、网上,自我增值的书和秘诀多不胜数。我认为自我管理是一种静态管理,是培养理性力量的基本功,是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始,人生在不同的阶段中,要经常反思自问,我有什么心愿?我有宏伟的梦想,我懂不懂得什么是节制的热情?我有拼战命运的决心,我有没有面对恐惧的勇气?我有资讯的机会,有没有实用智慧的心思?我自信能力天赋过人,有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力?你的答案可能因时、因事、因处境,审时度势而有所不同,但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌,很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈,这是很消极无奈和在某种程度上是不负责任的人生态度。   22岁我成立公司后,进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同,我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念。成功也许没有既定的方程式,失败的因子却显而易见,建立减低失败的结构,是步向成功的捷径。知识需要和意志结合,静态管理自我的方法要伸延至动态管理,理性的力量加上理智的力量,问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。“如果”一词对我有新的意义,多层思量和多方能力皆有极大的价值,要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智,而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。   商业架构的灵活制度要建基于实事求是、能有自我修正挽回的机制(Check and BMance)。我指的不单纯是会计系统,而是在张力中释放动力,在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步,大标题下的小点要包括但不局限于:开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展等等。   每一个机构有不同的挑战,很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件,老实说我对很多表面的、人云亦云的专家分析是“尊敬有加”,心里有数,说得俗一点,有时大家方向都正确,耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节,经常能在事前防御危机的发生。   我没有你们幸运在商学院聆听教授指导。告诉你们,我年轻的时候,最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书,表面上挺沉闷,但别人会计处理的方法的优点和漏弊,方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。   对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重,正视金流的控制,公司预算的掌握是最基本的元素。还有两点不要忘记,第一,管理人员特别要花心思在脆弱环节;第二,在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒,前者延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。   最后,好的管理者真正的艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通,我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”,有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点。“天行健,君子以自强不息”。自强不息的方法重要,君子的定义也同样重要,要保持企业生生不息,管理人要赋予企业生命;这不单是时下流行在介绍企业时在Powerpoint打上使命,或是懂得说上两句人文精神的语言,而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直的方针。这路并不好走,企业核心责任是追求效率和盈利,尽量扩大自己的资产价值,其立场的是正确及必要的。商场每一天如残酷的战争,如责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭,永无止境的开源节流,科技更新及投资增长,却未必能创造就业机会,市场竞争和社会责任每每两难兼顾,很多时候,也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。   我常常跟儿子说:你要建立没有傲心但有傲骨的团队,在肩负经济组织其特定及有限责任的同时,也要努力不懈,携手步武贡献于社会,这不能只是我对你的一个希望,而是你对我的一个承诺。今天也和大家共勉。

发布者 蔡根
2007-1-31 21:29:14


看看

发布者 xiaodao
2007-2-1 8:48:15


一味鼓励!!!

发布者 凡人
2007-2-1 8:57:21


呵呵 可以复制吗

发布者 stsatan
2007-2-1 10:34:36


一饮一啄,莫非前定。

发布者 段喻
2007-2-2 9:13:20


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