IT规划的背景

对于集团型企业，信息化建设工作应当达到四方面的价值：控制得力、优异运营、变革创新、协同共享。具体如下：1) 通过信息系统，有效协助总部加强对成员企业的沟通和联系，全面跟踪和了解各个成员企业的经营状况，并通过系统对成员企业进行管理；2）满足总部对内部管理信息的要求，为总部提供决策、管理、监控支持。3）通过信息系统的应用，提升集团成员企业在生产管理、项目管理、销售管理、财务管理、采购管理、人力资源管理等业务领域的管理水平，实现集团整体业务运营水平的提升。4）通过信息系统应用，使企业内部和外部资源得到充分的共享，并使总部的运营管控突破地域和时间的限制，实现协同，提高企业运作效率和水平。

集团企业的信息化建设经过各级管理者和信息化工作者的共同努力，取得了很大的成绩，然而因为组织管理平衡点划分的不恰当，却给信息化建设带来了问题：

诸如类似：

1）各成员单位IT团队建设不均衡。

2）IT团队企业归属感不强。

3）基础设施管理混乱

4）信息化建设水平不齐

5）信息安全级别低

6）IT管控不规范

等等诸多的问题。

那么如何解决此类问题，最主要的就是在集中管理和分散管理之间寻找恰当的平衡点，但位置应该定在那里，很大程度取决于集团企业的管理模式。

 

企业信息化规划必须以整个企业的发展目标，发展战略，和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景，目标，和战略，全面系统的指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。

从IT技术架构发展的历史来看，集团企业IT信息化管控模式随着企业发展和管理模式而经历了集中－分散－再集中的应用路线。目前，IT技术发展日新月异，企业面对越来越大挑战：企业的IT架构缺乏统一的基础，使IT环境复杂和失控；越来越分散的企业应用平台因管理乏力而导致的安全性、稳定性差以及管理复杂、维护不便、升级困难等一系列问题；此外，随着应用的普及，过度的分散还导致软硬件的不断重复加入，客观上增加了成本。从而导致企业在计算机系统上所花费的总拥有成本（TCO：计算机硬件和软件的原始采购成本、硬件和软件的升级、维护、技术支持、培训等）越来越高。

随着业务发展，集中管理以缩减成本、发挥规模协同效应、提高效率日渐成为大型企业的发展趋势；最重要的是，IT技术和管理理念日臻成熟，企业从“ IT控制”逐渐向“IT效率和效益”迈进。

在集团型企业重组整合过程中，信息组织构架整合策略结合企业管理模式，一般分为3种模式：

1、股份控制模式

股份控制模式下IT管控基本采用分散管理模式，即成员企业基本保留各自的IT团队和业务系统，只做各企业的财务合并分析。这种模式一般是成员企业松散组合，集团以资本控制为核心获得投资收益，不干预企业任何计划和经营。IT的整合特点是，整合度低，一般不存在企业间数据和流程的整合，IT在成员企业间各自为政。这种绝对分散管控模式一般适用于控股型多元化企业，只需要法定合并财务报表。（目前华润微电子对上华即这种模式）。

1.1优势分析

1）服务便捷。各成员企业IT与业务部门接触的多，能够及时发现公司业务部门的需求，并能够尽快的做出反应，系统维护便捷，同时也能够量体裁衣的为成员企业开发其需求。

2）业务结合性强。分散的IT管控能够使IT密切的与企业的业务和经营战略相结合，更好的适应动态化阶段化发展的企业，而且每个运营单位都可以依据自己的需要选择所需的IT资源。

3）运营风险小。信息化建设的费用被完全分配给各成员单位，系统建设的风险小，而且这样它们就能够更灵敏地感觉到其面临的变化并做出更迅速、更灵活的反应。

4）容易沟通交流。IT部门更易于被其他部门和同事们接受，并被他们视做工作伙伴，同时也使他们觉察到IT是站在自身经营角度考虑，而不是站在公司总部的立场。

1.2问题分析

1）各成员单位IT管理机构之间的沟通不畅。因各成员单位IT管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各IT部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。IT管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在各成员单位，出现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。

2）多个IT管理机构难以保持统一的战略。各成员单位IT部门各自制定信息化规划，难以发挥集团企业整体的效果，而且因缺乏集中管理，IT项目建设与运作维护没有分开，IT组织管理模式属于项目型运作，过于离散，难以与集团整体目标一致。

3）缺乏公司高层的支持和指导。分散的IT管理模式导致系统建设的离散，难以控制集团企业的IT投资，集团领导很难从多个复杂的系统中获得有用的数据。而且，各成员单位较少关注IT战略和集团战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，与经营环境、经营目的脱节。

4）IT与公司总体业务战略的脱节。各分支机构拥有IT管理部门，信息化建设主要从技术视角出发，关注信息技术和设备的先进性等，较少关注IT战略和组织战略目标的结合。各IT部门之间的沟通不足，且缺乏整体考虑，形成一些数据孤岛，阻碍业务拓展。

2、运营控制模式

运营控制模式下IT管控偏重于集中管理模式，表现为集团采用统一的信息化平台，统一的ERP平台，统一的MES平台和其他应用系统平台。各成员企业的业务操作都在这一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。这种模式一般适用于，集团公司直接干预各成员企业的运营，对其开展紧密的财务控制，在业务相关度高的成员企业间，建立更紧密的自动化联接。IT整合的特点是，集中的IT团队，统一的应用平台，IT服务、基础设施和应用系统高度集中管理，降低IT营运成本，发挥协同优势。联想集团是典型的运营控制型的业务模式。

2.1优势分析

1）协同增效。通过IT集中管理，有利于进行资源整合，实现IT设备的统一采购和维护、应用系统平台统一搭建，有效加强信息资源的管理、调度、监控力度，提高设备利用率，加深应用系统的深化和普及范围，节约投资，降低管理成本，如通过协议集中采购，可降低75％左右软硬件维护费，同时也更好的为决策者提供实时、准确的数据。

2）专业服务。IT人力资源和设备的整合，提高了IT团队技术和服务能力的专业性，同时也扩大了服务的面积，并能集中优势，为公司快速发展所需的人才队伍提供专业的培训、成功经验的推广。

3）IT运营成本低。统一的信息化基础设施建设，有效的降低了IT设备的采购和维保成本，同时也避免了应用系统之间或者硬件之间因兼容和整合而额外的投资，另外，因系统的统一规划部署，降低了每年支付的网络运营商的服务费。

4）信息系统风险防御能力强。统一的基础架构规划部署，避免出现多外网出口的现象，便于进行网络和信息安全管理。

5）协同能力强。统一的管理系统、统一的标准、统一的网络基础有效的提高了网络设备、服务器等资源共享的程度，同时统一的IT团队，提高了人力资源的利用率，避免了IT组织架构的重复配置，降低了人力成本，并有效的保证了团队的稳定，同时也为IT人员提供了广阔的职业发展空间。

6）战略融合度高。集中式架构所需的更简洁的组织内信息沟通使得企业的目标更加清晰，信息化战略与企业战略的融合度也进一步得到提升。信息化建设水平的统一，为支撑企业业务的发展提供了更好的信息化建设合力平台。

2.2问题分析

1）投资集中。IT的集中管控降低投资成本的同时，也使得投资成本显得相对集中，短期投资额度相对较大。

2）风险相对大。集中管理模式将IT管理和技术压力以及责任全部转移到了总部，应用系统的构建存在一定的风险，容易使IT技术和业务需求结合不紧密，而且业务部门容易与信息中心形成敌对情绪，加大了系统建设的风险。

3）需求反应速度慢。因IT面向和针对的是整个公司，因此对用户的响应速度比分散模式下高，必须通过行之有效命令和资源配置体系，以满足各成员单位对IT人员及IT运营能力不同甚至相反的需求。

3、战略控制模式

战略控制模式下IT管控偏重联合管理模式（分散管理与集中管理模式找到一平衡点，公司战略管控力度不同，平衡点位置会有所不同），即各成员企业可能保持相对独立IT团队和业务系统，也可有集团共享的信息平台。这种模式一般是集团设计各业务板块的战略，不但控制各成员企业预算，还在人事、财务、采购等进行适度集中，共享服务，以提升成员企业的协同能力，降低营运成本。IT整合的特点是，强调主数据集中管理，并且在共享服务的业务领域内，提供整合的人力资源，财务，供应链的集团级应用，在IT服务、IT基础设施、技术标准上强调集团统一管理，各成员企业的局部的应用。海尔集团，通用汽车就是典型的战略控制型。

3.1优势分析

战略控制模式下IT混合管控模式具备了分散管理和集中管理的优点，也因为相互不足的弥补，屏蔽了部分缺点。

1）IT采购成本低。因采取总部集中议价，集中采购，大大的降低了采购成本，而且因为品牌相对统一，维护成本低，人力投入少。

2)协同效果好。因集团总部统一对应用系统进行规划，保证了技术标准的统一，使得应用系统整合比较容易，易发挥系统的协同效果，同时也有效的保证了各公司信息战略和公司战略的一致性，另外因IT服务统一管理，各成员沟通顺畅，协作性好。

3.2 问题分析

1）执行力容易不到位。因各公司有自己的IT团队，又有自己局部应用的权利，各公司会依据自身状况而调整建设速度，从而导致信息化建设水平难于保持一致。

2）组织架构重复。各成员单位IT为了有效对业务进行支撑，团队建设比较完备，从而导致人员架构重复，同时，各成员单位因平台小，不利于人才的培养，导致人员流动率普遍较高。

三种管控模式是集团企业根据自身不同的发展模式而制定不同的IT管控策略，区别仅在于分散管控与集中管控平衡点选择的不同。

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