旁观——六西格玛
为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具！
在这里记录这个事件，是希望给那些想实施六西格玛的人们。
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都希望导入六西格玛系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：
*摩托罗拉的绝对目标— —产品质量达到6 σ标准；
*摩托罗拉的相对目标— —每两年提高（改进）10倍，每年改进68%；
*从实施6 sigma方法的1987年到1997年取得了以下变化：
-销售额增长5倍,利润每年增加20%；
-实施6sigma方法带来的节约额累计达140亿美元；
-股票价格平均每年上涨21.3%；
看看GE的杰克·韦尔奇是怎么说的——
*6sigma 培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地；
*6sigma 是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克劳顿维尔进修，它教会你一种完全与众不同的思维方式。
再看看6sigma 为GE带来了什么——
国内某公司六西格玛年度工作总计会议：
04年完成19个项目，获得总效益653.191万元；
公司开展六西格玛管理投入共48.6065万元；
投入产出比为：1/13.438
在《杰克·韦尔奇自传》出来后，很多公司开始学着实施6sigma管理。 首先，我们要注意一个概念，6sigma管理不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而6sigma的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。韦尔奇的成功经验：以顾客为中心——创造顾客，是6sigma成功的精髓。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话）。
让我们看看6sigma 的来龙去脉，当初摩托罗拉在导入6sigma的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他的意识是来自研究中心的科学家。现在这个东西已经平民化了。6sigma 管理是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了6sigma，悲哀！
至于6sigma 的工具，说法不一，让我们尊重摩托罗拉公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么6sigma管理，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费，从日本人那里把我们失去的夺回来！后来公司董事长鲍勃·高尔文发现他们的系统，具有上下统一的沟通测量标准——百万分之一，于是将这套系统命名为“6sigma管理系统”。再后来，各种管理工具逐渐充实了6sigma体系，并开发出了专用软件系统——MINITAB。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了FMEA（失效模式及后果分析），POKA-YOKE（防差错系统），DOE（试验设计）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说6sigma吧，看看怎么做才可能做好。
6sigma的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响顾客购买的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。
我们来看看GE的
韦尔奇认为，要使一项策略得以正确地坚持和贯彻，最关键的方面是确保自己每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功。
当1995年，六个西格玛质量标准刚刚实行时GE的营业利润率为13.6% ，营运资本周转次数为5.8左右，到年1998底，通过这项活动GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2次。从年1995到1998年六个西格玛活动使GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实6sigma的灵魂是消除浪费、提高顾客购买率，不管用什么工具，所以连GE公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证6sigma成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
一、参与能力。6sigma的公司广泛的应用全球化的电子商务基础设施，与企业的生态链系统进行连接，他们也采取另外的方法，发展有意义的合作关系，以确保事业的成功。但我见过很多公司，真的缺乏参与能力。这里，我们可以通过几个现象来看看自己公司的参与能力是否很好：
1、你们在和产业链的伙伴分享新产品、产业趋势与市场的大量资讯吗？
2、如果你是研发部主管，你愿意邀请生产部的主管对你研发的产品提出意见，然后你接受他的观点而说自己要改善吗？
3、你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
二、执行能力。6sigma的管理者设计了不会受到各种阻力的流程，6sigma的公司创立了免于人为干预与可跨越组织界限的无边界作业流程。为了构建无边界的作业流程，公司必须将灵活的应变能力与6sigma标准纳入系统中。灵活的应变能力，让公司得以快速重新配置现有的流程，或创造出新的流程以应对变革。6sigma标准则是确保每一次产出都可以丝毫不差地达到客户的规格要求。
不妨在你的公司问各位主管一个问题：你是公司核心作业流程中的哪一个环节？你的顾客是谁？你工作的衡量标准是什么？你不妨把这个问题带到公司问问。
三、主动性。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而GE公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么，该发生的下次还是会发生。
四、无边界的合作。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施6sigma管理，因为你不会成功。
五、创新能力。创新能力需要学习文化以及把流程作为基础的知识管理。在6sigma公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时候，就将信息传递给他们。你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而6sigma的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施； 如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？
以上几方面是6sigma真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制——学习、激励、执行、参与。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，需要体制来贯彻。
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