劣质成本管理-----看好你的钱袋！

 

6西格玛管理与不良质量成本

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

    下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

    在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图1所示。

图1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图2）作一个形象的解释。  

图2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

    COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的1-4%。值得注意的是， 6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

   

     GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；??等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。 

    与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20%  

产出能力提高12%—18%

减少劳动力12%

资本投入减少10%—30%

    6西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。

 

6西格玛管理中常用的度量指标

6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理。6西格玛管理在“度量什么”和“怎样度量”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。

由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在6西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们就一些常用的指标作一介绍。

在6西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是：  

FTY (First Time Yield) -首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY₁′FTY₂′?′?FTY_n式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。

用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4个生产环节构成（如图2-1所示）。该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。根据生产计划部门的安排，投料10件。经过步骤1和步骤2的加工后，在检验发现2个不合格品。1件须报废，另1件经返修处理后可继续加工，这样有9件进入了后续的加工过程。这9件产品经过步骤3和步骤4后又有1件报废，1件返修。整个加工结束后，有8件产品交付顾客。因此，生产计划部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能表明在这80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产成本和生产周期。如果我们用RTY来度量的话，可以看出，步骤1和步骤2的FTY₁为8/10=80%，步骤3和步骤4的FTY₂为7/9=78%。如果投料100件的话，经过步骤1和步骤2，第一次就达到要求的是100′80%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过步骤3和步骤4后，一次就能达到要求的将是80件′78%=62件。也就是100′80%′78%=100′62.4%=62.4件，而80%′78%=62.4%正是我们说的FTY₁′FTY₂=RTY。就这个例子来说，只有62%左右的产品（6件）是一次就达到加工要求的，而38%左右的产品需经返修或报废处理。 

FTY=99%是不是足够好？在很多人看来，这已经足够好了。FTY达到3.4ppm不过是种“理想”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我们用RTY来度量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。从下表中可以看出，如果每个子过程的FTY都为99%，那么由50个子过程构成的大过程的RTY只有60.5%，也就是说将有40%的过程输出需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后，过程的输出可以100%地交付顾客，用我们传统的产出率的统计方法，这个过程的产出率是100%。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。

我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：

DPU  (Defect Per Unit) -单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数

DPO  (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数

DPMO  (Defect Per Million Opportunity) -百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO′1000000

假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：

DPU=5/20=0.25—表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出

DPO=5/（20′4）=0.0625 —表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%

DPMO=0.0625′1000000=62500  —表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。

对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。

如果度量条件允许的话，应尽量使用连续型数据并根据这些测量数据与顾客要求目标值的偏离程度作为过程满足顾客要求的能力的度量指标：  

通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：

注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的。  

比如：某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为Y=10±0.01。供应商A提供的10个产品的测量数据为：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供应商B提供的10个产品的测量数据为：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，谁更能满足顾客要求呢？根据这些数据，我们可以分别计算出它们的平均值和标准差。供应商A的平均值为10.002，标准差为0.00632。供应商B的平均值为10.0003，标准差为0.00211。将这些数据以及顾客要求代入上面的Z计算公式，可得供应商A的西格玛水平为1.27，供应商B的西格玛水平为4.60。也就是说，供应商B的产品更接近于顾客要求的目标值（此例中，顾客要求的目标值为10），因此供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。

又比如：某顾客采取无仓储管理（JIT），要求供应商A提供产品的交付期为下定单后第30天，早于30天的话，供应商A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7天。下面是供应商A的10批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，

我们可以计算出该过程的平均值等于26.2，标准差S=2.44。该过程的规范限LSL=23。将这些数据代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是说该过程的西格玛水平仅为1.37。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于23天或迟于30天的。但是，因为它们相对于顾客要求的目标值来说比较分散，因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。

上面我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统一起来，在6西格玛管理中常常将FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z（西格玛水平）。在折算过程中采用了将FTY/RTY或DPU/DPMO转换为标准正态分布中对应的概率，并根据概率分布找出对应的Z（如图2所示）。6西格玛管理中常用的Z换算表如表2所示。

让我们以下面的例子来说明过程的度量与西格玛水平的计算。某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求： （1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机、ＢＰ机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机或ＢＰ机，有2人的手机或ＢＰ机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？我们先来确定什么是缺陷：如果有1个人缺席或迟到，就出现1个缺陷；如果发现有1个人没有关闭手机或ＢＰ机也记为1个缺陷。对本次会议来说，共出现了6个缺陷。那么，对达到会议要求来说，本此会议一共有70个缺陷机会（对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会）。因此，DPMO＝（6／70）1000000＝85714ｐｐｍ。查西格玛水平换算表，可得Z＝1．35西格玛。也就是说，本此会议满足要求的水平仅为1．35西格玛。它对要求的满足程度，不如一个Z＝4的生产过程或Z＝3的服务过程。

对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的度量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的度量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程进行对比。比如，一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2．5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。又比如，我们与竞争对手在向顾客提供产品或服务中采用了不同的方法，我们在评价满足顾客要求方面采用了不同的测量系统和测量指标。但将这些指标转换为Z后，我们发现竞争对手已达到4．5西格玛，而我们仅为3．2。因此我们必须努力改进，否则在满足顾客要求方面的较大差异将导致竞争的失败。

    我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。我们需要用用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的产品、服务、商务、管理，为提高竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。

 

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