[原创]民企导入预算管理需注意的几个问题

民企导入预算管理需注意的几个问题

    摘要：计划和预算管理是大型成功企业不可或缺的管理方式和管理手段，有远见的民营企业家终究要走到这一步。本文作者结合自己的项目操作经验，就壮大中的民营企业在导入预算管理期间需要把握的五个原则及开展预算编制工作前需要做好的三项工作进行一个简要的阐述，希望能为各位准备导入预算管理的民营企业家、中高管人员提供一个思考的框架和平台。

在激烈的市场竞争环境中，预算管理在提升企业管理水平，健全内控体系，防范和控制经营风险等方面发挥着极其重要的作用。国内多数中小民营企业，尤其是其中占主流的家族企业，由于历史发展条件的限制及其自身的管理特色等原因，财务管理基础相对比较薄弱，规范化、透明化程度低，给全面预算管理体系的导入提出了很多难题。然而，预算管理是发展到一定规模以后的现代企业永远无法回避的一个的管理主题（据刊登在《中国财经报》的一项调查结果，我国年销售规模达5亿以上的大中型制造企业中，实施业务预算的企业占到被调查企业总数89%以上）。

如何在一个会计核算基础薄弱，管理体系尚不健全的情况下导入预算管理，是摆在每一个已具备一定规模，正处于快速发展通道中的民营企业面前的现实性问题。

笔者认为，民营企业导入预算管理要把握好五条原则，在预算编制前做好三件项准备工作。

把握五条原则：

一、           整体原则

整体原则包含两层含义：1）预算围绕战略，服务于统一的公司目标；2）各部门预算互相联系，共同构成一个统一的整体。

在企业经营管理活动中，战略、预算和绩效是环环相扣、相辅相成的。全面预算以战略为导向，以销售为起点，贯穿企业价值链始终。

在预算编制启动之初，公司决策层就需要明确下一预算年度的总体经营计划与经营目标，为各部门编制部门级计划和预算确定一个总体方向和编制基础。同时，营销、研发、生产、物流等各项主要业务计划与预算应该是一脉相承、互为因果的关系。

我们来看一下一般性的预算编制流程：营销部门制定的销售任务作为生产部门编制下一年度生产计划和预算的数据来源，生产部门预算分解形成的物工费需求又直接成为物料采购预算、生产人力预算及制造费用预算的数据来源。围绕企业主价值链相关业务部门的预算，人资管理部门的人员编制及工资预算，资产管理部门的固定资产投资预算以及行政管理部门的行政及办公预算以及其他各项管理费用也就可以编制形成。而以上述各项业务预算为基础，企业就可以编制总体财务预算了。我们可以看到，企业预算实际就是一盘棋。而有些民营企业在编制预算时，只是由公司财务管理部门下一道通知，然后各部门各自为政，独立编制，最后显然难以形成公司总体预算，因此，整体原则是导入预算管理的首要原则。

二、           计划原则

计划和预算就是一枚硬币的正反面，两者缺一不可，不可分割。计划是预算的编制基础，预算是计划的量化体现，是控制手段。

我们发现，很多民企管理人员的经常是凭经验估摸着做、掂量着做，做了再说，缺乏计划意识，这一点在编制预算时表现得尤为突出：做出来的部门预算只是一些数字的罗列，谁也不知道这些数字的依据是什么，理由在哪里。预算的要求就是要精确、量化，面对没有计划的一堆数字，谁能做出合理的判断？这个问题是民企在编制预算期间曝光率最高的一个问题，我把它列为第二条需要注意的原则。

三、           重点原则

可以从两个角度来理解重点原则：过程中的重点与内容上的重点。

1）过程中的重点原则。对于缺乏预算基础的民企而言，想一步到位的建立起全面预算管理体系显然不切实际。我们的一般性建议是：整体布局，重点建设，逐步推进，最终形成完整的全面预算管理体系。

从企业预算管理的发展过程看，其重心经历了从单纯的费用控制到计划评价再到兼具控制、评价、激励的转变过程。同样，民企导入预算管理也需要由易到难，分阶段逐步推进。初期可做出业务预算的整体框架，重点做好做实相对比较固定的管理费用等预算，建立好预算编制与核算体系后，再逐步完善业务预算，然后逐步拓展至投资预算，直到最终做出完整的财务预算。这条原则也是民企，尤其是公司决策层导入预算管理需要牢记的。否则，贪多求大，事与愿违。

2）内容上的重点原则。对于部门的管理费用，预算甚至可以细到每个别针，但是作为一种管理手段而言，预算需要体现对重点内容的控制，因此，预算在保证总量控制的前提下，需要对大额支出项目进行重点审核和重点监督。

四、           责任原则

责任原则也可以从两个方面理解：各级部门的预算组织管理责任以及预算内容的控制责任。

1）预算组织管理责任。正如认为人力资源管理是人资部门的事一样，不少人对预算有个固有的误解：预算管理是财务部门的事。实际上，完整的预算组织管理结构可以分为三类：最顶层的预算决策机构，一般为企业的预算委员会；处于中间的预算组织管理机构，一般放在财务部门；最后是编制预算并承担相应预算责任的各级预算责任单位。各级预算责任单位才是预算编制和执行的真正主体。初期导入预算管理的民企一定要反复强调这一观念，提高各级直线管理人员的重视和参与程度。

2）预算内容的控制责任。预算要得到好的执行，必然要求预算责任得到落实，这就必然引出一个问题：分清各个预算责任单位的责任性质和责任范围。在责任划分上，我们提倡的一般性原则是：谁控制，谁预算；谁受益，谁承担。拿管理费用来说，就可以分为可控费用和不可控费用。在部门职责权限内可以自行支配的费用支出，就可以归到其预算责任范围内；而对于一些公摊性的管理费用，如部门固定资产折旧费等，可不纳入其预算责任范围，由相关管理部门统一核算管理。

五、           稳健原则

贯彻稳健原则的体现为：1）实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行；2）确保以收定支，加强财务风险控制。

预算编制前要做好的三项工作：

一、           结合现状，量体裁衣

1）预算责任单位的确定。对于规模较大的、尤其是包含多个业务单元的民营企业集团而言，预算分级管理是做好全面预算管理的基础性要求，但对于预算基础比较薄弱的民企而言，在预算导入初期，我们建议步子不要迈得太快，先将预算责任落实到公司以下一个层级，待运作正常后再逐步往下深化。

2）预算表格的确定。前面提到，由于历史发展条件的限制及其自身的管理特色等原因，财务管理基础相对比较薄弱，规范化、透明化程度低，存在一些有别于《企业会计准则》要求的会计分类和核算方法。如果强行按照规范的要求设计预算表格，确定预算科目的范围和填写要求，无疑会使各级预算编制部门感到非常别扭，难以操作。因此，在确定预算表格和科目填写规范时，要考虑具体操作要求，结合现状，量体裁衣。

二、           确定政策，界定标准

1）预算考核模式。预算要执行到位，就必须进行考核，并跟各级责任人的利益挂钩。在确定预算考核模式时，需要考虑的问题包括：是节余有奖、超出惩罚还是控制为主、只罚不奖？是比例控制、总额包干还是明细科目控制？除了预算结果性指标进行考核外，是否还需要对预算编制、总结汇报、过程整改等各项过程性行为进行考核？……。在确定预算考核模式时，仍然需要记住的是重点原则，当前预算需要达到的目的和需要解决的主要问题是确定预算考核模式的判断依据。

2）各项预算编制假设和政策。在预算启动后，各部门预算编制之前，需要确定的预算假设及政策包括：公司的盈利预期、业务增长假设、预定毛利率、产能假设、各部门期间费用的控制比例、浮动范围，公司的人员规划及薪酬政策，公司的采购政策，回款政策以及各项费用支出的付款政策等等。这些预算假设和预算政策是接下来各部门编制预算的指导性意见。没有这些内容，预算编制就会违背整体原则，纷纷纭纭，乱作一团。

3）各项期间费用额度控制标准。这些期间费用通常包括办公费、差旅费、招待费、培训费等。确定这些费用控制标准的理由同上一条一样，不再赘述。

三、           理清头绪，准备数据

预算编制的依据无外乎三个：业务计划、标准&假设、历史数据。在前两条具备的情况下，要做好预算，还要准备好各项历史财务数据。具体说来，包括各项历史数据的采集、整理、汇总与分发。这项工作看似简单，实际会耗时巨大，要求精细，且要结合预算表格设计工作整体考虑。

以上就民企导入预算管理需要注意的五个原则以及在开展预算编制工作前需要做好的三项准备工作作了一个简要阐述，篇幅所限，未进行展开分析。希望能为各位企业家、企业中高管人员及财务管理人员有所启发，并希望共享经验，交流看法。

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