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畅享博客 > 东方Lily > 20-IT经理手记 > [原创]部门沟通,从经理人开始--本文收录至《AMT前沿论丛》2007年8月期
2007/9/17 9:26:53

[原创]部门沟通,从经理人开始--本文收录至《AMT前沿论丛》2007年8月期

本文收录至《AMT前沿论丛》2007年8月期。

沟通从我做起
有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟,始终不能很好地跨越。也许,你为了等待一个结果而守在电话机旁边心烦意乱;也许你因为不了解别人的工作而胡思乱想;也许因为某次合作的不愉快,使你对对方产生不满的情绪;也许你因为对方是所谓的领导嫡系而却步不前。
其实“主动”是一剂良药,可以打破沟通屏障,与其等待、臆断、敌视、猜疑,不如主动拿起电话,或走到对方面前,直接进行交流,主动沟通的方式很多。
比如员工流动量比较大的公司,员工的入职和离职涉及一系列的系统操作,尤其是员工离职,包括邮件账号的关闭、个人电脑的盘点及数据的清理、应用系统权限的冻结等等。由于这些环节涉及系统数据安全,往往是IT审计的关键环节。因此对于技术部而言,需要及时获得人员离职的信息,以便进行后续系统操作。但是如果公司还没有使用统一的人事管理平台进行信息共享,就可能偶尔因为工作疏忽而发生信息遗漏的情况。
为了避免此类事情的发生,技术部不能一味地埋怨人事部,应该采取“主动出击”的方式,积极与相关部门沟通。首先定期与人事部进行人员情况核对,及时发现“漏网之鱼”,并作系统清理;其次,在新员工入职申请表中,增加一项“接替____的工作”内容,再次对其系统账号等信息进行检验,查看是否处理完毕。通过这两道关卡,基本上杜绝了系统中的垃圾账户。
有效“催”人办事
在工作中,经常会需要其他部门的协助来完成任务。除了正常的业务流程以外,经常会遇到一些计划之外的事情,这时往往需要对相关部门的兄弟姐妹们“催”。当然也要给与充分的理解,谁手上都有一大堆日常的工作,帮你处理了其他事情,自然自己的事情就会受影响。例如,订单操作的过程中,由于客户的变化,就需要调整订单详细内容,对原来的订单的各个环节需要进行调整。你可能来到财务部门,需要会计帮你冲销一笔物资的过账。
首先,要“有礼”。俗话说“礼多人不怪”。求人办事,当然首先要多多有礼。也许你觉得这是工作,大家公事公办,这是他该做的。虽然话是没错,但是人家手头上的工作也是正常工作呀,要停下手头的工作,帮你处理例外事件,虽说是本职工作范畴,可是早一点、晚一点,对人家没什么,但对你也许就是大麻烦了。“礼多”不宜临时抱佛脚,应平时注意沟通和交流,并建立“革命同志友谊”,这样在关键时刻往往会有人“帮兄弟一把”。
其次,要“有理”。让别人停下手里的工作来处理你的事情,除了“礼”之外,还要有“理”。要找出合理正当的理由,来要求别人与你方便。而且,这些理由应该具体,让别人能够产生认同。只说“客户很着急”就是一个不太好的理由。“客户很着急”这句话本身没有什么错误,可是太过笼统,让人感觉不出问题的紧迫性。不如拣出一、两个具体的点,加以突出,比如“XXX的一条生产线停了,老板都怒了,就等着咱们的设备赶紧替换呢”。
第三,及时反馈。很多时候,可能主管会计只帮你处理应急事件中的一个环节。当事情全部办完后,你应该给帮助过你的会计一个反馈,告知事件的最终进展,同时对他的帮助再次表示感谢。再多的感谢也不多,也许下次又求到人家呢!
实现多赢
部门间沟通往往比个人间的沟通具有更强的目的性。除了为了处理异常情况需要沟通以外,经常会有为某个共同承担的任务而进行正常沟通。而此时,往往大家有共同需要完成的任务。如何让任务顺利完成,同时实现各部门多赢呢?
首先,目标要清晰。在一个共同的目标下进行沟通,往往比较容易达成共识。同时在任务进行的过程中,要不断明确目标,使大家向共同目标前进。其次,要明确责任。相互责任不清,往往会在沟通过程中发生不愉快。相互以为是对方应办的事情,结果导致结果偏差,发生相互指责。因此,在任务推进的过程中,需要不断地明确各自的责任,避免发生重复劳动,或无人管地带。第三,要相互礼让。主动的礼让有助于部门间的交流与沟通。那个“礼让三尺之墙”的故事家喻户晓,故事正说明了当你主动礼让的时候,别人也会对你礼让的。部门间的工作有时是纷繁复杂的,也许有的事情不是明文规定一定要谁去做,但当你主动承担一部分工作的时候,别人也会承担一部分,这样大家都多承担一点,任务也就完成的更好了,也就达到多赢了。
协作精神
其实,在跨部门沟通的过程中,谁都知道要本着协作的精神进行沟通。但是当真正遇到问题的时候,部门经理往往会先本位主义一下。一定的本位主义有时是利于部门的保护和发展的,但是过于本位,就会在部门周围树立高大的墙壁,以致无法与其他部门进行正常的沟通。这时需要部门经理放平心态,先把盾牌放下,让声音进来,然后再根据情况进行判断评估,给出处理意见,而不是一下子就将对方抵挡回去。
协作精神作为一种精神,需要整个企业文化来支撑。其实,任何一种沟通行为都或多或少地受到企业文化的影响。一个拥有良好沟通氛围的公司在跨部门协调问题上,会比那些缺乏沟通文化的公司少很多麻烦。有的公司受到某些客观因素影响,使得有些本来很简单的沟通变得复杂。因此,要想在部门间进行有效的沟通,还需要有一个良好的企业文化基础。企业文化的建立是另一个话题,但是任何一个企业文化的建立必须由公司高层管理者推动,并通过长时间的积累来慢慢沉淀的,靠个别中层经理是无法影响全局的。



评论

中层领导是企业文化的传播者
当传播不到位后,将会破坏企业文化,直至文化变味
办公室政治,我感觉就是这么一种典型现象

发布者 丢大哥
2007/9/17 19:51:08


good.thks for sharing

发布者 KevinJi
2007/9/20 17:15:33


不错!

发布者 目标
2007/9/22 9:55:31



发布者 暗夜孤俊
2007/10/12 15:33:19



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发布者 客源crm
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