• 创建:2007-10-22
  • 文章:83
  • 评论:394
  • 访问:17994
  •  
            我理解管理咨询的价值就是为企业管理需要解决的问题,通过解决问题,弥补管理短板,提高企业效率或效益。仅仅写几个企业无法应用的报告,最多给企业提供知识,并不能真正帮助企业解决问题。
         ……
    编辑 | 阅读全文(100) | 回复(3),herry007 发表于 2008-7-25 12:48
        我在民营企业工作过,为国营企业做过咨询,对民企和国企的文化很熟悉,能通过咨询洞察企业的真正需求。民营企业做咨询,比较关注与管理和效益相关的实际问题的解决(大型民营企业会有国营企业的毛病),这需要解决问题的真功夫;国营企业(具有国企文化色彩的大型民企和上市公司)做咨询,比较多的是与效益无关的政治需求(形象面子、权力再分配、打击某一派势力、利益分配、洗钱等需求占70-80%),这不需要解决问题的真功夫,只需要做好别人借刀杀人的工具和利益分配的借口就行了;     我不喜欢国企咨询,顺着别人的意思、装点门面、粉饰太平、做刀斧手,为了挣钱谁都能做;我喜欢民企咨询,那才是实战派与学院派顾问的差别展示场,能显示英雄本色,从帮助企业解决实际问题中感受成功的乐趣,进一步磨练解决各类企业管理难题的经验和能力。
      &nbs……
    编辑 | 阅读全文(269) | 回复(9),herry007 发表于 2008-7-22 17:27
            夏天天气热了,男人会剃平头、板儿寸,板儿寸是平头的一种,见棱见方、有棱有角、简洁大方,透着北方爷们儿的直率的性格,为北京男人偏爱。这天我也想剃个板儿寸,进一家发屋问:能剃板儿寸吗?答:能。我说:板儿寸,可不是一般的平头。答:是了,我知道。坐下,围上理发用的步单,洗一下头,小女孩剪子、推子麻利着干起来,我闭目养神,等我睁眼一看,——咦,这不是板儿寸,前边头发不突出,头发也太短了。我抗议地说:你剃的不是板儿寸啊,是平头阿!小姑娘说:你头发太软,短了才会硬。我师傅就是这么教的,我也不是第一次剃板儿寸了。我说:板儿寸要见棱见方,头型是顶部偏后部最高,向前自然向下倾斜,板儿寸要求头顶部头发最短、向前头发要保持平行,这样前部头发就比后部长,头发支楞起来就像平板,加上两侧发型直立,就形成见棱见方……
    编辑 | 阅读全文(543) | 回复(18),herry007 发表于 2008-7-21 15:1
               我最近服务的这家中型民营企业,由小到大,显示出老板/实际控制人的个人对市场的敏感和冒险精神的能力,企业越大,他的时间精力越不够用,身体越感疲惫,越觉得任命的下级管理者没有执行自己的意图。老板不善于沟通协调,内部矛盾协调不了,就只有向外部寻求解决办法,聘请职业经理人、聘请咨询公司,但是很快发现,只要集团对下属业务单元一管,内外文化就发生激烈碰撞,职业经理人就觉得没法做事,老板只有要求原有人员不要过问这部分业务,在绝对不管(连正常监督都不要)的情况下,职业经理人才能按照自己的想法做事。长期下去,就可能形成没有监控下的个人权力和欲望的膨胀,在企业发现问题不得不监管时,职业经理人很可能负气出走,原有的人员不熟悉职业经理人的管理方式,企业就会因人而异地抛弃职业经理人的管理方式,又……
    编辑 | 阅读全文(780) | 回复(7),herry007 发表于 2008-7-17 13:18
          一个企业的老板跟我抱怨:他的执行总经理不作为,他交办的事情,执行总经理总是做不好或不按照他的想法做。问我:执行总经理是态度有问题,还是能力有问题?我看了一下这个企业集团的组织架构,老板是集团的董事长兼总经理,集团直接管理下属6个子公司和集团的所有职能部,集团本部平行设置1个执行总经理、4个副总经理,每人各管1-3个部门。我旁敲侧击地了解执行总经理的工作状况,他抱怨:老板经常不在公司,要我带他督促和跟进集团的日常事务,由于老板不习惯月计划、周计划工作方式,临时交待又不具体详细,我不知道老板曾经交办给这些副总什么事务和工作,我不知道如何跟进;我组织开展工作,副总们经常以正在忙老板交办的事务为由,拒不服从,不听调度;直接组织各职能部门,他们只服从自己的上级副总,也不听我执行总经理的调遣,结果,老板看到某些工作没达到预期目标或……
    编辑 | 阅读全文(608) | 回复(7),herry007 发表于 2008-7-13 22:29
    前一阶段与几个朋友聊天,谈及企业管理,一个朋友说:许多企业追求的管理几乎刚开始都是面面俱到、完美无缺的,为了这一追求花费大量人力物力财力,到头来发现这个目标总是可望不可即,最后只能退而求其次,接受局部的管理成效。
     
    其实管理存在的常态本来就是有缺陷的,无缺陷只是追求的理想,并不是现实。无论是艺术家,还是企业家,还是平常人,对自己过去的作品和行为反思时,总觉得过去的作品存在一定缺憾,最完美的作品寄希望在下一个作品;或者会说:当时想到了,但是资源能力不具备,管理效果存在很多不足,以后会做得更好;细想一下,对阿!这就是事物的规律,与我在企业管理中经常运用的“二八定律”的思路不谋而合。如果事前就知道事物的本质和内在规律,那劳民伤财的追求管理完美的事就不会发生了。
     
    企业管理是个动态的过程,因为是不断变动的状态,所以不可能静止不动地设计周密的管理体系。我在企业……
    编辑 | 阅读全文(300) | 回复(8),herry007 发表于 2008-7-7 9:47
    人们都知道徒手格斗需要靠个人自身的身高、体重、素质、力量、甚至武功与人格斗,身高、体重、素质、力量、武功占优的人,会在格斗中占上风,击败对手赢得胜利;反之亦然;
    自从人类发明兵器后,能使身高、体重、素质、力量处于劣势的人,凭借兵器弥补自身不足,在格斗取胜;
    当人们都会使用兵器后,人与人之间的较量转换成兵器格斗,刀、剑、枪、炮,甚至坦克、飞机、舰船、导弹等兵器,谁能拥有精良的兵器,并能熟练地掌握兵器的使用,谁就会占上风,击败对手赢得胜利。当年清朝僧克林沁的八千名手持冷兵器的骑兵在数百手持枪炮等火器的英法联军的打击下全军覆没就是一例。
     
    企业管理中,凭借什么手段去管控人财物,就有点像徒手、兵器等格斗,企业弱小时,资金实力有限,老板大多掌握徒手格斗技能,在徒手格斗中游刃有余;等企业做大了,招募了更多的人,甚至委托了下级经理人管理下属公司,老板离远一线的人和业务,自己越来越感到不习惯,甚至惶……
    编辑 | 阅读全文(261) | 回复(1),herry007 发表于 2008-7-3 8:51
    我不是从学习管理理论来做管理,而是在企业里遇到管理问题摸索着做,面对管理难题自己思考,借鉴别人的经验、学习相关理论,群策群力,慢慢地从不懂管理到模仿着做管理,再到灵活机动地做管理,这个过程花费了我十五年时间,这其中有一半时间是做公司高层管理工作,我在实践中总结了一些心得体会:
    一、“二八定律”:企业管理普遍存在着“二八定律”,即企业管理中20%的关键因素往往影响着企业80%的成效,企业中20%的人的作业成效影响着企业80%的成效,企业经营中物的因素占20%,人的因素占80%,因此,在企业管理中,集中精力抓好20%的关键管理,会促进企业80%效率的提高;企业要做好管理,需要把80%的精力放在人或管理/驾驭人的管理艺术上,把20%的精力放在物或管理技术上。
    二、缺陷管理:企业与人一样很难十全十美,在创业期间往往是优点越突出,竞争力越强,缺点也越显著;……
    编辑 | 阅读全文(536) | 回复(14),herry007 发表于 2008-6-18 9:54
           企业的人比较理解实战性的案例,它包含着人的思考和行动,尤其活生生的实战案例,能给人以启迪,举一反三。下面我就说说我在企业管理中的实践。

    一、背景

    达因集团是一家从事IT分销、系统集成、软件开发、医药保健品、家具制造、房地产等多元化业务的公司,自从1992IT分销起家,现金流充分,每天都有几千万资金爬在账上,在外界诱惑下,投资房地产,收购了信息系统集成、软件开发、医药保健品等多个领域,新建大规模的家具制造厂,管理能力与发展速度极不相配,1997年曾聘请人大教授包政和彭剑峰给集团旗下的达因力合科技有限公司(IT分销)做咨询,由于包政没有顾及到公司中高管人员的面子,言词犀利地把这些人员损了个够,造成人与人的敌对,不但没拿到全部咨询款,而且咨询方案也没有被认真执行,浅尝辄止。
     
    我在达因集团二次创业时进入这家企业,做……

    编辑 | 阅读全文(278) | 回复(1),herry007 发表于 2008-6-10 21:29
    如果有人问:企业的管理核心是什么?懂得管理的人回答是人;不懂得管理的人却会回答是先进的管理模式,现在一些管理咨询公司都注重各种管理技术的推销,咨询报告往往比较理想化,很少关注参与方案执行的人,由于忽视人的因素,咨询报告/方案很难实施。
    企业管理中,人的因素究竟有多大?管理技术与人的关系如何?人在管理改革中的作用如何?我们通过我经历过的企业管理案例,可以看到企业领导在管理中是如何看待管理技术和干部作用的。
    上世纪八十年代末,现任和君创业管理咨询公司董事长兼总裁的李肃为联想集团做咨询,咨询方案出来了,其中建议联想采取事业部制的组织管控模式(当时的业务结构符合按事业部制的组织模式)。柳传志看了后,说很好,但并没有马上实施事业部制的组织管控模式,我们很不理解。他跟我们(我当时是联想人力资源部副经理,咨询客户方项目经理)说:我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志,既没有学过管理理论,也缺少管理意识和……
    编辑 | 阅读全文(280) | 回复(4),herry007 发表于 2008-6-6 13:33
    俗话说:当局者迷、旁观者清。说的是下棋的人,由于深陷棋局之中,容易关注某一点,而忽略了全局的把握控制,造成因小失大的后果;站在旁边观棋的人,不在棋局之中,容易跳出局部的得失,从大局观来思考问题,能看到当局者所看不到的机会或危险。如果他给下棋的人支着,会扩宽下棋的人视野,增加他思考的范围,选择更多的决策路径,增加取胜的概率。     在管理咨询中,咨询顾问经常扮演观棋者的角色,即使他不一定能超过企业老板的能力,却能给老板带来更多的思考和解决问题的方法。遗憾的是,由于企业经常把握着付款的控制权,所以使咨询顾问心有余悸,担心因自己直言相告、坚持己见而惹恼/冒犯了老板/掌权者,造成付款上的刁难,拿不到全额咨询费。因此导致许多咨询顾问为了收回咨询款,采取投其所好、逆来顺受、顺应老板的心意,充当简单的枪手和“御用工具”。这样的现象在咨询中非常常见,……
    编辑 | 阅读全文(215) | 回复(2),herry007 发表于 2008-5-27 14:21
    最近王石的言论惹得不少人痛骂,其实他说的话没什么大错,只是违背了此刻的环境氛围。
    文化就是习俗,无论你喜欢它还是厌恶它,它本来就存在,许多外国人搞不懂中国人的许多习俗,也包括陋习。
    中国文化中确实有许多不好的东西,柏杨已经说了很多了,很精辟。
    在此刻救灾赈灾之际,舆论和情绪几乎是一边倒,民众倾向是,捐款,不捐则已,要捐,就要捐得多,够得上个人的名分,尤其是演艺明星、企业家,越知名就要捐得越多,否则,就被骂得狗血喷头,王石赶上这种民众情绪,只有被骂的份。
    历来发生灾难,国内都会有自觉、“自发”的各种形式的捐款,一旦形成风潮,各单位为了自己的脸面,就搞成了强制性摊派,君不见,现在军队内部就有“师级捐1500元、团级捐1000元、营级捐500元。。。。。”的要求,其他单位也会有类似的情况,这是习俗,国人见怪不怪,无论情愿不情愿,只有服从。
    但是大家还是要明白……
    编辑 | 阅读全文(361) | 回复(10),herry007 发表于 2008-5-21 12:53
    做过企业管理的人都知道企业管理始终面对效率与规范的矛盾,效率是目标,规范是手段。近些年来,管理咨询流行了,大肆推广规范化管理,许多企业盲目相信,照搬先进的管理模式导致原有的管理系统破坏,新的管理系统建不起来,管理者发出越来越不会管理的感叹。  问题出在咨询公司游说企业的标杆模式管理法上,即只要引进国外标杆企业、国内行业标杆企业的管理模式,你就能走向卓越和成功。企业以为只要采取先进的管理模式,现有的管理问题就能迎刃而解。咨询公司没有告诉企业:标杆企业的管理模式是需要相应的资源能力做支撑的,没有这些资源能力做支撑,管理模式就不会自行发挥效果。这种彻底更新管理的做法往往是忽略了企业的效率,为了规范而规范。
    规范管理决不是简单照搬卓越企业的管理模式,虽然成功管理的精神实质是一样的,但是针对具体企业的管理和企业中的人千差万别,就不可能有放之四海而皆准的管理方法。企业规范自己的管理,……
    编辑 | 阅读全文(293) | 回复(3),herry007 发表于 2008-5-15 15:13
    与我接触过的人都有一种感觉:我不喜欢用专业晦涩的辞藻震慑人,而是喜欢用通俗易懂的故事感染人,这得益于我跟随柳传志四年深受的影响,我非常佩服柳总,他总结一套非常适合中国人、中国企业的管理方法,沟通从来都是深入浅出、通俗易懂,让沟通的对象能听懂明白自己的意图,把高深的战略规划和管理思想以形象化比喻的手法表达出来,让全体员工都能听懂(相比之下,习惯搬弄词藻、故弄玄虚、满嘴专业理论的人大多缺乏实际的管理能力,不懂得沟通的规律),总。管理不在于名词的高深,而要所有的人都能听得懂,听懂了,被感染了,才能化为各自的实际行动为目标而努力。
    企业往往是在信息不对称的情况对咨询公司做出判断,判断错了,认为被忽悠了,会产生对咨询公司不信任。
    按我面对陌生事物的经验,在没有充分的经验作判断时,常识性经验是很好的判断方法。咨询界流派很多,流行的新名词也很多,不同流派相互攻击,搞得企业难辨真伪。企业做事之前一定知道自己想……
    编辑 | 阅读全文(401) | 回复(10),herry007 发表于 2008-5-7 23:1
    我不是管理科班出身,在实业公司工作十五年,担当副总经理以上管理职务七年,我在不懂管理理论的情况下,边干边学,对管理有了认识和经验,在营销、广告宣传、运营管理等领域都干过,积累了许多个人的实战经验。
    我转行进入咨询公司,为了学习掌握扎实的咨询技术,我从助理咨询师做起,在咨询公司学习了许多咨询的模式和方法,按照报告式的咨询方式给企业提交报告,看到大多数企业根本无法实施咨询师制定的方案,我反而觉得不会做管理了,这让我困惑,为什么麦肯锡等跨国咨询公司使用的先进的咨询方法做出来的报告,中国企业不能用呢?
    通过分析我发现其中的原因:
    1、咨询顾问缺乏企业的经历和管理经验,大多不懂得管理,致使按照国外咨询公司的模版在填空做报告,用一大堆报告形式表现咨询成果;
    2、咨询公司习惯把企业原本复杂的问题划分成战略规划、组织架构、母子公司管理、法人治理结构、流程管理、组织管控、薪酬设计、绩效管理、人力资源规划、招聘培训、……
    编辑 | 阅读全文(488) | 回复(14),herry007 发表于 2008-5-5 15:30
    (共 83 条) 上一页 1 2 3... 5 6

    仅列出标题