薪酬设计最适合教练式顾问咨询

    企业对人力资源的咨询需求非常多，薪酬设计和绩效管理占人力资源咨询项目中的绝大多数。我以前做人力资源项目发现一个问题，咨询公司习惯派出一个3~5人的咨询团队进入企业，除了了解客户信息和岗位评估有客户参与外，薪酬设计方案主要是靠咨询团队内部协作完成。由于企业客户的人员参与深度很浅，虽然可能理解设计思想和工具方法，但是在遇到实际难点和矛盾时，就会暴露出不知如何修正的问题。 

    这就跟一个人买了一本薪酬设计的书籍，看明白设计原理后，如何结合不同的企业、不同的人员文化的实际情况，设计出能调动员工积极性、人力资源成本相对低、促进企业发展的薪酬方案就犯难了，就不会了。所以才花几十万元聘请咨询公司来教授设计技术和方法，教授的价值主要在于书籍上没有反映出来的动态的变化内容和解决不同难题的管理经验。企业恰恰不懂得这种道理，不要求自己的人员深入参与设计过程，只等着咨询公司设计出方案后，摆着主人/雇主的身份做听课、验收工作。这样的薪酬设计方案，一旦离开咨询顾问，企业人员就不会根据管理意图因地制宜地、灵活机动地做恰当的调整了。

    我在为一个企业客户做薪酬设计项目中，实行对客户最有价值的教练式顾问服务方式。我进入这个原国航系统的公司做顾问时，就感受到强烈的垄断性国企文化氛围，即使他已经在形式上独立，成为外资公司，但是垄断性国企文化一点没变，在这样的氛围下，理想的方案会遇到强大的阻力，夭折的概率不会低于90%。因此，我因势利导，继承原有一定的文化习惯，采取渐进式的管理改良策略，在薪酬总额上保持相对稳定，在结构上面向未来作调整。即保持原有薪酬不降低，把原有的基于年工和职务为主体的薪酬结构，调整为以知识学历作为基本工资，以能力作为岗位工资，以绩效作为绩效工资，以历史包作为继承过去的收入的薪酬结构，无论老员工还是新员工，在薪酬的四块结构中的基本工资、岗位工资、绩效工资三部分都能做到公平，只有历史包一块有差异，但它是历史继承，不可比。这样，在薪酬总量不变的条件下，通过结构转变，就实现了薪酬应起到的公平作用，在岗位工资、绩效工资结构部分为未来对人员结构的调整奠定了基础。

    项目尾声，客户领导邀请我陪他到国航去听他们的人力资源经理介绍海氏集团（跨国专业的人力资源公司）为他们做咨询的情况。针对这样垄断性的国企，优越感、固有习惯根深蒂固的国企，项目进行一个多月，海氏居然还在不顾客户的意见（长时间形成的观念和习惯，不可能一下改变），固执地向客户推销他们的价值观，不厌其烦地要求客户将薪酬结构简化为岗位工资、绩效工资为主体的绩效为导向的薪酬。熟悉中国国情的人一眼就能看到其行为的结果——一定会撞南墙，走不通，海氏却要以国际一流专业公司的权威坚持推行国际主流薪酬，谁对？谁错？已经超出专业技术范畴，涉及到文化习惯范畴。管理无对错，只有是否能实现目标的区分。制定了目标实现不了，方案夭折就是管理的失败，损害管理权威。它引起不必要的波动反弹，还会破坏组织、损失了效率。

    看完海氏在国航的咨询思路和做法，客户感叹地对我说：“还是我们的路走得对阿。”没有比较就没有鉴别，通过与跨国咨询公司对比，客户就感受到了我们本土咨询公司在熟悉国内企业文化上的优势和因地制宜的特长。

    我在项目中是按咨询功能模块提供服务内容，既注重形式，又注重实施的，以指导教练客户人员掌握薪酬设计的技术方法，等项目结束后，企业的领导提出新的管理意图，人力资源部的人员已经能根据管理意图修改薪酬结构的比重，对薪酬方案作调整了。

    从客户与我续签订绩效管理的咨询项目看，客户对这种教练式顾问服务的咨询效果非常满意。

    教练式顾问服务，咨询公司派驻人员不要求数量，1-2个人即可，不以写报告为咨询目的，咨询过程中要靠项目经理个人的管理经验和人的驾驭能力，项目经理要求既具有专业管理功能模块的咨询经验，又具有实业公司的高级管理实战经验，懂得企业的实际操作规律和人际关系，并具有一定的理论联系实际的现场教练能力，通过深度沟通，驾驭指导客户方的参与人员开展项目。目标是教会客户方人员掌握提供的技术工具和方法。

    人力资源管理中的薪酬设计和绩效考核包含着许多工具模块，非常适合以教练式的顾问方式，由经验丰富的咨询顾问教授客户方人员学习掌握薪酬设计和绩效考核的技术工具和方法。

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