盲目全套更换内脏器官式的管理变革，旭日集团烟消云散

上世纪末本世纪初，河北旭日升集团以旭日升冰茶一炮红遍中国大陆，据行业协会统计资料： 2000年旭日升总产量是103.6 万吨，是中国饮料十强排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。1998年“旭日升冰茶的销售额达到30亿” ，2000年旭日升品牌价值达到160亿元。就在2001年的春会上，旭日升冰茶还声称今年的促销将比往年大。但是2002年夏季的茶饮料市场我们看到的主要是康师傅、统一和娃哈哈非常茶饮料等在激战中忙碌的身影，而旭日升除了新的形象代言人羽泉在孤独地唱着“冷酷到底”之外，很难看到新的动作，给人们的感觉是：旭日升已淡出茶饮料市场？

人们不禁要问：旭日升怎么了？怎么就昙花一现了？

稍微探究原因发现，印证了“不咨询等死，咨询找死”的企业笑话。

当年旭日集团秘书长白庆宁说，现实情况要求集团必须有所转变，从前的不规范做法，是因为生存和发展的需要，现在意识到了，所以要下定决心动大手术。

旭日集团的手术是从引入“外脑”开始，他们聘请了世界著名的AC尼尔森调研公司负责市场调研和测试。从2000年年底开始，旭日开始物色自己新的职业队伍，先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，帮助旭日集团从各个环节进行彻底改造。真正改造是从2002年二月才着手的，这是旭日集团成立之后内部最大的震荡，1000多名从前的一线业务代表被安排到生产部门工作，原来的板块平面管理被更改为垂直管理，原有的销售体制和管理体制被统统打破重新规划。除裁员和引进人才外，旭日集团确立了全新的管理机制和营销体制，改革的主体是建立五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和“纺织及其他”事业部，实现多元化经营。改革后的旭日升集团，饮料仍是主营项目。饮料事业部下辖渠道总监和市场总监，实现总部对事业部，事业部对全国各大片区，各大片区对省级公司的垂直管理。同时，旭日集团还建立物流、财务和技术三个垂直管理系统，强化职责，规避风险。

改革的勇气与改革的成功之间并无必然的联系，旭日集团这次谋求转变的做法存在着相当大的风险。许多元老级的员工在初创期曾立下汗马功劳，面对改革心理极不平衡，企业文化与新观念之间造成了很大的冲突，加上人员的大副度调整、人员的大量流失造成了市场失守，旭日集团赔了夫人又折兵。在茶饮料市场群雄并起的竞争中，昔日独步市场的旭日升已经明显丧失了当年的威风。

从上述事实中，我们可以看到两方面问题，一是旭日升集团虽然意识到了需要管理改进，但是不懂得管理如何改进，操之过急造成的内乱击垮了原本缺乏管理的民营企业；二是简单听信外脑的做法，借助外脑的管理改进方式方法不适当，机械执行，过犹不及，铸成大错；

在我经历的管理咨询实践中，我发现中国的企业管理者很不成熟，以为花了钱引进管理技术工具，就能快速实现管理目标。由于企业急功近利，好大喜功的做事风格，以为自己无所不能，只要自己下决心改革，没有克服不了的困难；另外，许多咨询公司缺乏对中国企业的真正了解，自己对管理一知半解，照搬一些国外的先进管理工具，经常建议企业采取“全套更换内脏器官的做法”去实现管理腾飞。

这些年外企咨询公司带来一些管理工具和方法，国内咨询公司照搬这些工具，照搬宣科地去应用。企业找他们做咨询，他们就以专家身份忽悠企业，结果咨询合同签订的内容是战略设计、组织管控、流程优化、人力资源、企业文化等全套的更新，还真有许多企业稀里糊涂地就签了上百万元的咨询合同。

企业老板就没动脑子想想，如果人有病，医生诊断说你心、肝、肺、胃、脾、肾都有病，需要全部更换，即使你有的是钱，你能一起更换吗？更换了，你还能活吗？别说全部更换，就是更换一个器官，也不敢保证你就没有生命危险。

这是常识问题，企业跟人一样，战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套更新了，全体员工都不适应了，还有工作效率吗？企业失去了原有的效率，管理变革能成功吗？

旭日升这种全套更换内脏器官的做法，是不懂企业管理、盲目听信咨询公司的败笔典型案例

 李华的博客 http://hexun.com/herry007/default.html