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2019/2/21 12:37:37

[原创]从潮汕化妆品企业的管理角度看潮汕中小企业的执行力

潮汕的这家化妆品公司在汕头也算是一家中型企业了,在中东化妆品市场是出了名的市场大哥。作为中低端化妆品市场的:“一哥”,企业中的执行力却出奇的不尽人意。在企业里,上司的命令在执行中会走样,甚至根本没有执行下去。具体表现在销售策略说明了,到下边也做了就是达不到预期的效果;生产尾单天天在要求清,就是没有见尾单减少;在线在制品天天在要求减少,但车间的货堆得比外企的仓库还要多,两条产线上的员工相互被物料挡住看不见影;公司员工成天忙到每天晚上22点才下班,周末都不休息的,但就是出不了成绩;一件小事情安排下去后还叮嘱多次,一个多月也解决不了,并且看不到主动反馈,自己过问才知道…….

公司老板觉得公司执行力差是员工能力和态度的问题,我认为这种观点不能说错,但也不全对。其实在企业中,职位越高对企业的管理和发展影响越大。执行力差只是一种现象,管理不善才是本质。大家都知道外企的执行力大部份都很强,这只是一种大家看到的现象,主要还是企业中有提高员工执行力的机制。实际上可以这样认为:个别员工执行力差是能力和态度问题,公司整体的执行力差那就是管理问题了!

我们来探讨造成这些执行力差问题的根本原因,大致也就也就以下几个吧。

一是员工不知道做什么。公司没有战略规划,没有明确的营销策略和年度运营计划,没有分解的各部门的KPI指标,使得员工没有明确的方向和指令,加上信息沟通不畅,员工们很茫然,只好靠惯性去理解和做事。这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要任务也就不能全面有效去执行,去得到结果。

二是不知道怎么干。外企的员工入职后,不管是什么样的的职位,一般都是要经过严格的入职培训,会对企业文化,工作制度,价值认同,部门技能等都进行严格的训练。记得曾经工作过的住友集团,我作为课长入职后都是经过了一周的严格训练和考核,所有入职人员没有考核合格的是不能上岗工作的,三次培训考核不合格是会被解雇的。而汕头的企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训也只是走走过场,没有针对性和实操性;有的公司会对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道,因为他们没知道具体的方法。当然了这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法去对下属讲授清楚,老总说不清,经理也说不清,那最后真正的执行层也就不会干,有苦说不出。

三是干起来不顺畅。如果前线打仗后勤给养供不上,士气和斗志显然会受到影响,一鼓作气的战斗力必然衰竭。公司亦然,生产计划排到了线上,正生产到兴致高潮,效率最高时突然发现没有物料了,物料品质出异常了等问题,生产管理临时通知产线换其它产品投料生产,所有的热情被消耗,慢慢的就变得不主动提效做事了。职能部门亦然,长此以往,所有的企业员工怎么还会有斗志存在呢?从何而谈执行力的强悍?

四是不知道干好了有什么好处。古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城主将会下一道命令:攻破城池3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。汕头企业也有对员工的激励措施。但是往往把制度搞得太过复杂,一年能有一次感受,这样就让员工的激励作用大打折扣。销售永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,眼前的好处看不到时自然没有太大的兴趣去做。如果将一年一次的提成和分红变成了一个季度一次,甚至一个月一次,当眼前的好处随时可见,我想结果是不言而喻了。

五是知道干不好没有什么坏处。如果只有“破城池3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵者立斩”的规定,肯定会有一部分士兵开溜的现象,从而动摇军心。知道干不好没有什么坏处来自三个方面:一是没有评估;二是没有处罚或处罚不重;三是考核指标不合理。

问题是找到了,怎么解决呢?要解决执行力差的问题,我们得清楚的知道和做到目标明确、方法可行、流程合理、激励到位和考核有效。

首先来说一说目标明确。对于销售来说目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,也是销售管理中最重要的事情。销售指标的准确和落实,必须层层分解,直到不能再分。还有就是工作单制也是目标明确的另一种手段。在工作单上明确描述工作内容、期望结果 、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,经过签字生效实施。工作单可以在跨部门协作时和中层管理者给执行者下达命令时这两种情况下发挥出明显的作用,因为工作单在主要作用是要让工作要求更加清楚。

其次说说方法可行。岳飞当年靠发明钩镰枪大破金兀术的拐子马,如果方法不可行,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要市场充分论证的决策、上司对下属的方法指导支持和执行过程中对问题的反馈三个环节的有效配合,这样得出来的方法才算可行。

在大多数企业中,流程在形式上没有问题,而是在执行过程中表现出不合理。体现在外行管内行和责权得的不对等。所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想:一是要老板适度放权;二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能让外行管内行。比如财务部对销售部费用的不批不拒问题,人力资源对跨部门管理者是否合格的评判问题等。

第四个就是激励到位的问题。所谓的激励到位有三层意思:描述到位、力度到位、兑现到位。而要做到这三个到位首先要做到描述简洁易懂,最好能够形象化,用数量、金额、比率和激励结果达到价值程度等方式说明结果。激励的力度要做到在市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。将激励结果一定要说话算话,不能因为公司原因造成的中途政策变化影响员工的年度资金。

最后就是考核有效了。要做到考核有效,做到这三点很重要:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能姑息。

近些年来靠抓机遇发展起来的民营企业练就了很强的抓机遇、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却完全没有意识到完善公司管理的重要性。造成了公司的管理水平和企业规模严重不匹配。当行业快速发展时,这种不匹配被高利润掩盖,等到行业竞争力越来越严重,利润减少时才发现管理能力不足的弊端,而执行力差也就是最明显的表现形式之一。

所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题,也是员工能力和态度的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好以上的各个方面的工作。



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发布者 蜀道之巅
2020/11/4 21:02:26


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