[推荐]领导崇拜与领导文化

    企业需要明星领导 ?
    在当今这个纷杂的社会，领导者本人及其工作业绩被笼罩在越来越耀眼的光芒之中。在这样一个挑战的时代，那些长久保持自己的价值观、历任领导人都德高望重的企业有个共同特点：领导都非常关注自己离开企业后能给企业留下什么。他们会问自己：什么样的价值观能够支持企业的长期持续发展？后人会如何评价自己 ? 企业离开自己是否还能健康长寿? 如果答案是肯定的，自己又会在历史中占据什么样的位置？
    领导力的核心就是。领导必须为企业增加价值，但却不能在离开企业时带走这些价值。领导工作的一个核心部分，就是要创造一种贯穿整个企业的领导文化，使领导者个人变得可有可无。
    当一个企业因领导的离开而衰落或分裂，残留下的往往只是对领导者个人才华的追忆、回味和遗憾。但与此同时，这也证明了领导没能赋予企业超越以往成就所必需的素质，没能培养让领导力繁茂生长的土壤。
要崇拜，还是要文化 ?
    有些领导没能建立一种领导文化，但却培养出一种个人崇拜。崇拜是一种退化的、不完善的而且注定短命的现象，当建立这种崇拜的人离开后，它就会消逝。而文化要比崇拜持久和强盛得多，因为文化的生存与威力，并不依存于某个人的存在与个性。文化来自于一个组织或社会中的所有成员而且为所有成员所共有。正因为文化是共有的，所以能在其创始者被忘记很长时间以后还保持影响力。
    从一家零售企业的例子中可以清晰地看出领导崇拜和领导文化的区别。这家企业的几位创始人连续多年成功经营，赢得了员工和商业界的广泛尊敬。然而，这是企业内部领导崇拜的威力。当经营开始下滑时，没有什么人能直言不讳。缺乏透明度成为一种控制的手段。一位前中层经理说：“我从来不知道我的工作业绩是如何评判的。我得不到反馈，目标设定模糊不清。我曾经观察老板在楼道里碰到我时的反应：如果他对我微笑并问候我，我知道一切顺利。如果他对我视而不见，我就知道有麻烦了。”
    这家企业开始挣扎于营销、服务、采购等种种严重问题之中，但领导却了解不到真实的状况，因为没有人愿意当传达坏消息的牺牲品。主要经理人关注于维护领导的感觉，甚于关注成批离开的顾客。
    而最出色的企业是那些拥有一连串才华出众的领导人的企业。全球最令人尊敬的零售企业之一一一英国的泰斯科，在伊恩•麦克劳伦的领导之下取得了英国市场的领袖地位。在他退休时，有人预测泰斯科的辉煌将会消逝，但事实恰恰相反，在泰瑞•来伊的领导下，它取得了一个又一个的成功。泰斯科是很少的几家在东欧和远东的国际性扩张获得成功的消费品零售企业，而且是世界上仅有的一个通过网上购物盈利的消费品零售企业。在美国，著名零售企业赛夫威正是因为认识到了这一点，才开始取得授权使用泰斯科的网上购物系统。
    莱伊与麦克劳伦是完全不同的领导，但是如果麦克劳伦没有确保他所留下的文化传统已经融进了企业的血肉之中，莱伊不可能取得如此成功，赢得如此尊敬。
    预见来自倾听
    在领导力实施的三个关键方面——预见、组织和行动上，拥有领导文化的企业都会超越拥有领导崇拜的企业。
    要想准确地预见，企业及其领导需要时刻注意微弱的信号，并且乐于接受不一定符合本企业公认理念的信息。
    在领导崇拜中，一般是有一个强势的人来决定企业策略和未来发展方向。其结果，企业的计划与行动都由某一个具有非凡个人魅力的人控制。企业员工的计划与行动，主要是由对领导的爱或者恨激励着 ( 例如：独裁政权往往是基于恨的领导崇拜 ) 。
    在领导崇拜日盛的环境中，领导不去倾听，员工们不敢公开说出自己所思所想。关于未来趋势和潜在威胁的宝贵信息无法传递开来，企业的业务从内部开始溃败。
    但在领导文化中，员工们受到鼓励去发掘和表达自己的创意和愿景。领导们真正用心倾听员工，各级员工都勇于公开而诚实地说出自己的想法，领导们从中能够找到未来机会的线索以及初生威胁的信号。有了开放和敏锐的预见性领导力贯穿整个企业，企业就有了生存发展和兴旺的基础。
    组织基于平等
    要创建一个上下一心的企业和善于行动的文化，领导必须既以身作则体现价值观，又能寻找到推行变革的契合点。诚信与公平是使企业凝聚在一起的粘合剂。
    在领导崇拜中，一个团队或企业的成功主要依靠领导者的个性。领导者是企业愿景、使命和价值观的首要来源，所以，企业的成功几乎全部来自领导者本人的能量和魅力。领导崇拜常常是建立于人与人之间本质不平等的认识上，建立于认为高层领导天生就比别人优秀的等级制度之上。其结果，除领导之外的所有人都被看作是轻易可以被替代的可有可无的东西。领导的福祉与利益要比公众的更重要。
    而在领导文化中，企业的成功是建立在由于一致的愿景而聚合在一起的许多人的综合能量和努力之上，企业计划和行动由企业各级员工的愿望和努力来决定，而功劳则归属于众多贡献者。公众的利益至上。
    在领导文化中，员工人人平等，只是分工不同。分工是根据每个人的能力所在来确定的，并不代表这个人的真正价值。因此，任何层级的员工都被看作是组织的一个成员和贡献者，即使是那些为了给企业整体增加价值而违反制度或规则的人。领导文化能够容忍“另类”，因为他们能从反传统的观点中看到创新的动力。
    行动重在授权
    行动要想及时、专注而有效，领导就需要能够识别该在哪里增加价值，其余的部分是授权给别人，还是放弃。他们要能够承担风险，将产品尽早投放市场，而不是等待产品做到完美 ( 否则机会早就跑掉了 ) 。他们要能够坚持自己认为对的东西，即使这已经不符合管理的时尚与潮流了。
    在领导崇拜中，只有很少的几个人能够成为领导，成功的功劳也都局限于最高领导或几个处在金字塔尖的人，更谈不上为了培养未来的领导而制定的计划或不断的努力。在领导崇拜中，积极主动和扮演领导角色的员工容易受到压制或惩罚，因此，员工等待领导或与领导关系密切的人给予批准后才行动，且无疑需要遵守命令和指挥。授权与领导能力培育成了天方夜谭，因为畏惧和不确定性冻结了大部分创新行为。
    而在领导文化中，企业上下的所有员工都受到鼓励并得到机会去发展和表现领导行为与素质。企业有真正和持久的培育未来领导人的努力。各级员工不需向层层上司请示，就表现出主动性和领导力，并因此被鼓励。这样，即使领导不在，企业也能够顺利和高效地运营，因为有效的领导力已经贯穿到了企业的所有人身上，领导文化是自我支持的。
    在领导文化中也存在肩负主要责任、展现文化价值观和提供领导榜样的具有象征意义的人物，但企业中的其他许多人也被授予决策权力，并且提倡拥有与驱动企业前进的整体愿景相一致的独特愿景。
    总之，一个领导的成功如果只是由于个性的威力，那他只做了半的工作。真正的好领导要培养自己的继承人，并且在企业内培养广义的领导力。卓越领导的目标不是只在自己握有领导的接力棒时赢得几个回合的胜利，而是把自己手中的接力棒传出很久以后仍然具有从一个胜利到另一个胜利的能力。