9月5日，香港路劲基建公司与顺驰中国有限公司正式签署协议，路劲基建以12.8亿元收购顺驰55%的股份，取得控股权—地产“骇客”顺驰改名换姓已成定局。

　　导致顺驰易主的主要原因，是顺驰始自2003年的全国扩张战略，使它陷入资金链困境，资金缺口高达10亿元。

　　实际上，顺驰是中国企业命断资金链困境的众多案例中的最新一个。这些同病相怜的公司，或是掌门人自大玩火导致资金链断裂（如科龙电器），或是参与坐庄导致资金链断裂（如南京熊猫），或是背负长期巨额债务导致公司瞬间崩塌（如南方高科）。而顺驰则是盲目扩张自酿苦果。

　　分析一：与资金共舞

　　我认为顺驰失败的根本原因是：没有协调好与资金的舞步。怎么说？企业在运用资金时，就像在与一位女士跳舞，步调一致，舞姿才会优美，才不会踩到舞伴的脚。显然，顺驰几年来盲目扩张的行为是踩了资金的脚，从而导致了资金小姐的不满，资金链断裂了。

　　像顺驰这样的企业，都是战略上定得十分宏伟。可惜的是我们理解的战略却只局限在业务层面，而忽略了财务层面的战略。战略不仅仅是业务上的，还有财务的、人力资源的等等。业务战略制定得再漂亮、再伟大，业务战略执行得再成功，可是财务战略与人力资源战略跟不上，那这个一只脚跑步的巨人终究会倒下。

　　顺驰如果在实施诸多项目时，制定与业务战略配套的财务战略，并用恰当的经营模式来实现与检验，比如这些项目对资金的要求是有时间间隔的，就像跳舞的节奏一样，那么顺驰应该可以做得很好。可惜的是顺驰就像一个饿了很久的人，一下子吃了几十个馒头，最后给噎死了。

　　对资金需要特别大的企业，一定要把握好资金的使用节奏。如果导致资金紧张，而又没有办法筹到足够的资金，那么应该要学会放弃。放弃是为了更大的胜利。所以要学会与资金跳舞，掌握资金小姐与市场的节奏。

分析二：平衡“快”与“慢”

　　曾经和顺驰有过一些业务的往来，直接的感受是“快”文化—“和时间赛跑”。顺驰的“夜总会”是有名的，核心员工很有工作激情，这样的激情支撑了“快”文化，奠定了顺驰的快速发展。“快”有诸多好处，而且在早些年地产市场不够成熟，处于圈地运动、群雄混战的时期，“兵贵神速”，快速抢占制高点，也是无可厚非。

　　然而任何的单一战略都会有其先天的缺陷，因此战略在进行到一个阶段时，就要进行一些相应的调整，或者要尝试采用复合战略。“快”到一定的阶段，就要适时踩踩刹车，看看周围的环境有没有什么变化，补充一下体力，享受一下风景，对企业的资源状况进行重新的战略整合，就是要适时实施“慢”战略。而复合战略则是在“快”时尽量降低体能消耗和实现零操作失误。

　　在房地产发展的早期阶段，资金可以从多种管道来解决。包括卖楼花（消费者资金提前套现）、银行贷款、工程垫资等。楼市的火爆、政府的支持、银行和施工单位对行业前景的看好，这些都使资金链没有太多的问题。企业尚处于良性轨道，也使企业没有警觉潜藏的危机。

　　而随着时间的迁移，市场环境发生了变化。这主要还是政策的影响，宏观调控下，资金链的问题开始变得突出。首先是资金滞后。政策对于取得预售证的工程条件做了要求，从消费者预先获取资金的时间滞后；而政策也造成市场的观望情绪，减缓了在售楼盘的销售速度，资金进账效率降低；政策也规范了银行贷款的项目工程条件，从银行取得资金的时间滞后。

　　其二是对于土地开发时间的强制要求。政策要求对于逾期未开发的土地收回，因此，前期的圈地要在一个时期内同时启动，资金压力空前巨大。综合城市战略等多重因素，“快”哲学的弊端由于宏观调控而集中释放，首先反映在资金链。而“资金链”只是“快”哲学最显性的弊端。

　　“快”“慢”战略之间妥善平衡的哲学，是企业发展之道，更是永续经营之道。

　　1、快速发展时，预期一下未来市场的几种变化可能。看看哪些可能对于企业是致命的，提早建立解决机制。

　　2、磨刀不误砍柴工。及时发现企业在发展中潜存的关键问题，避免盲目自大，多听一听市场的声音、员工的声音以及专家的声音。

　　3、不怕慢。如果没有足够的体力，速度快一定不能跑的太远，加强内部管理，重整企业资源和外部资源，加强企业能力自然势在必行。

　　4、既要有明晰的企业战略，也要有清晰的执行。业务层的战略和策略要以企业战略为核心，能切实支持企业经营的稳定，避免由于执行的盲目使战略迷失。

　　5、复合战略，“快”“慢”哲学的平行思考。“快”是获取市场份额和实现规模，而“慢”则是要构建企业核心竞争力。对于关键业务应按企业发展实际，分步骤加强，就顺驰而言，包括诸如城市战略（全国圈地布局的地域机会研究）、客户战略（客户关系管理和忠诚计划）、产品战略（产品线研发布局，建立专利独享的标准化产品体系）、创新战略（盈利模式等各个经营层面）、人才战略（员工忠诚计划）等。

　　6、管理机制是企业内部各部门之间协调的润滑剂。要想“快”，还要停下来加点油，减少运动中的阻力。

分析三：迈稳健舞步

　　像顺驰这样的企业，赌的是时间和政策，很有一些中国刚开始经济改革时的老企业家们那样，对时间、政策、机会格外看重，对风险因素看重但放弃管理。

　　顺驰实际上是在最危险的行业里从事一种危险的豪赌。从企业内部发展看，这样的机会主义实在不可取。相对南京栖霞、深圳万科等企业注重稳重的内部文化建设，顺驰的文化就是倡导“夜总会+尊重并信任每一个人”，这是体力加蛊惑的作为，是史玉柱的做法。在房地产行业，这样的为事，显然不是一家销售目标过百亿的企业所为。

　　我们要求企业文化是健康的，信任人但不是放任青年人，放任一些不负责任的所为。特别是房产关系到一个家庭的未来几十年的幸福，这不允许开玩笑。显然顺驰在内部管理上是有问题的。

　　中国企业要解套资金链困局，需要：

　　1、建立赢利模式；

　　2、确定合作机制；

　　3、计划要留20%的空间；

　　4、项目投资最重要的，是内部人才的储备而不是资金和项目的储备；

　　5、步子小一点，工作细一些。