[推荐]知识管理的十大窘境

“知识管理”现在已经成为很多企业管理者挂在口头的时髦词汇。但在很多企业并没有很好应用；不仅缺乏系统的知识管理理论体系，缺乏强有力的软件系统支持，而且缺乏系统化的，可操作性强的实践指南。因此在现实生活中，知识管理真可谓“叫好不叫座”。
一、重视不够，缺乏行动
    虽然知识的重要性被很多企业的领导人经常提起，我们也能听到很多人说：“员工是我们最宝贵的资产”、“知识无价”、“知识就是力量”等“醒世警句”，但知识的价值却从来没有出现在企业的资产负债表中，也没有像其他有形资产一样得以真正的重视。
    对知识管理的重视存在三个层次：首先，管理者要从意识上重视，这是第一层次。相信很多领导者已经过了“思想关”；但很多管理者对知识管理的重视只是停留在意识中，口头上说说而已，并未将这种重视落实到行动中，与自己的工作结合起来，有明确的目标，并在自己的管理时间分配、侧重点等方面真正体现出这种重视来。因此，将对知识管理的重视落实到行动中是第二个层次。第三层次则是将这种重视推广到公司每个层级、每个角落，融入企业的“血液”和“DNA”。对于很多企业而言，只有达到这三个层次，才能充分体味知识管理的精髓，但要达到这三个层次需要改变管理者的思维和行为模式，这是一个艰难的过程。
二、无法衡量，名实不符
    对于很多行业来说，他们的核心资产其实就是人才和知识。例如：软件公司、咨询公司或者其它专业服务机构，实物资产很少，如果关键人员离开，将使公司遭受重大损失。如何让知识资产在企业价值衡量中得到其应有的地位，从而得到真正的重视，是很多学者专家和机构正在思考和着手解决的问题，并在实践中有了一定进步。例如：无形资产已经作为重要科目列入企业会计账户，对于软件公司等机构，无形资产所占的份额也有了很大提升。但是，会计科目中的“无形资产”包含的范围只是企业知识资产的一小部分，大部分知识资产蕴藏于员工的头脑中，尚未真正发挥作用；而且如何度量知识资产还缺乏公认的标准、程序和方法。
    有一句古老的管理谚语说的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，让知识资产“名实相符”是让知识作为重要资产得到企业真正重视和有效管理的首要问题。
三、不易明确，很难识别
    知识只有以合适的方式被编码，才更容易存储和传递给其他人。根据现在人们认可的一般定义，知识可以分显性知识和隐性知识两大类。显性知识是一个人能够传给另一个人并且得到检验的知识。隐性知识是没有被明确的知识。要么是掌握这种知识的人不知道怎样恰当地传递。但是，真正有价值的知识往往难以明确识别，更不容易存储和传播。
    与此同时，虽然我们每个人都有工作头衔，这在某种程度上反映了我们的知识和经验，但它常常不能标示出我们的工作经历以及我们所掌握的全部知识和经验。例如：一个工程师多年以前做过项目甲，但现在正在执行项目乙，他的工作和头衔都与项目乙相连。如果公司接到一个与项目甲有关的任务，通常情况下没有人能够想起这个工程师，新项目小组可能不得不花费数周时间重新发现组织内部其他人已经掌握的知识。工作头衔切断了我们很多人过去的工作经历和经验，使得他的经验和知识不能为组织重复使用，这将导致组织内部的知识浪费，增加了成本。
四、缺乏积累，丧失记忆
    很多企业，部门或岗位的工作没有积累，总是低水平上重复。企业的记忆很大部分蕴藏于员工的头脑之中，如果不能挖掘利用，就将会被埋没。例如：由于公司内部缺乏交流和对知识的有效组织，一些人，尤其是新手，不得不苦苦思索许多别人已经攻克的难题。再如：一家石油公司的勘测纪录被忘记了，一位老雇员的偶然谈话告诉管理部门这一地区的勘测工作在20年之前就已经完成，这为公司节省了数百万美元。
五、知识碎片，缺乏管理
    有价值的信息往往贯穿在整个组织中，被分割成碎片，没有哪个人能够完整地察觉全貌。一些重要知识、信息散落在公司内部员工案头，得不到有效管理，更谈不上有效利用。例如：企业对于市场的知识可能在市场销售人员的头脑中或感觉里，在销售报告中，也可能在客户服务人员的头脑里或工作记录中。
    知识碎片在部分程度上也会导致企业运作机能失调。例如：一家公司内部有多个业务员与同一客户发生联系，而彼此不知。
六、利用不够，不识泰山
    与组织缺乏集中管理形成鲜明对比的是，很多知识往往被束之高阁，乏人问津。据苏黎世哥特里布管理学院的贝蒂•朱克估计，在一个公司中仅有20%的可用及相关知识得到了实际应用。
    同时，在大型公司中，由于人员众多，其实是“卧虎藏龙”，蕴含着巨大的能量。但由于种种原因，高层管理者往往只能看到“冰山的顶端”，对组织内容员工的知识缺乏正确的认识，不仅限制了企业的发展，而且对员工而言，也是一种无形的浪费。
七、未经加工，生吞活剥
    与一些组织缺乏知识管理的手段，对信息技术使用不足形成鲜明对比的是，另一些组织似乎对信息技术期望过高，或者不加管理，大量未经处理的信息直接充斥在人们的工作中，缺乏深入的分析，综合和整理，导致信息泛滥。
    事实上，如果不是专门为了整理、传播知识，文档本身只反映了事实，结果与部分解决问题的线索，而不构成知识。真正有价值的知识是解决问题的逻辑和规则，但这些并没有直接现在文档中，而是隐含在文档背后。因此，很多企业只是将大量的业务文档进行了归档，就以为实行了知识管理，这其实是很大的误解。大量的未经加工的文档对于企业而言，虽然有一定的价值，但如果缺乏对于问题背景（context）的了解和对解决问题规则的归纳，原始文档的作用就会大打折扣，甚至产生误导。
    因此，真正的知识管理应该是对原始事实和背景进行精心加工和提炼，总结出适当的规则、逻辑和程序，以及对于特定问题的解决方案。
八、迷信IT，本末倒置
    信息技术能对知识管理起到巨大的推动作用，但技术本身不是知识管理，知识管理也不是一个孤立的信息技术方案。知识管理必须以人为中心，而不是以技术或文档为中心。
    知识管理首先是对人的管理，因为知识蕴藏在人的头脑中，并且被人所加工、传播和使用。如果不能调动人的积极性，只是一味强调技术，再好的技术解决方案也无法得到很好应用。事实上，知识管理除了技术因素以外，更重要的是建立良好的企业文化，更重要的是建立良好的企业文化、组织结构、管理体系等配套措施，才能促进和保障知识的创造、发扬、存储、传播、共享和使用。如果缺乏这些系统工程，花费再大的代价也无法产出好的效果。
    同时，知识管理也必须越来越多地嵌入业务活动之中。很多在知识管理方面成绩卓著的企业，往往是根据企业业务中遇到的最大问题，制定明确的知识管理目标，并且让业务部门主导知识管理系统的建设，而不是以信息技术或者人力资源等支持部门为主。只有得到业务部门的真正重视，知识管理才能发挥功效。
九、一蹴而就，缺乏更新
    很多人认为知识管理是一个孤立的项目，他们往往将所谓的各种数据、信息或知识往某个系统里一塞，以为就大功告成。其实知识管理是一个持续不断的工程，需要不断更新，否则所谓的知识将很快变成一文不值的“数字垃圾”。只有持续更新的知识管理系统，才有生机和活力。因此，必须建立系统维护体系，发动组织中所有员工都参与其中，将知识管理系统与日常工作结合起来，日积月累，积少成多，使知识管理形成良性循环的自我发展机制，从而在组织内生根发芽，发展壮大。
十、始乱终弃，无疾而终
    即使知识管理项目得到很好的规划和实施控制，也往往不能立竿见影，更有可能的是，知识管理项目缺乏良好的把握而产生很多问题。例如：系统功能迟迟不能确定、数据收集困难、缺乏对知识的提炼、业务部门没有时间、项目小组缺乏技能、员工对变革的抵制等。因此，与很多企业浮躁、短视相伴而生的问题是，很多知识管理项目在实施中困难重重，一些领导也缺乏对知识管理的正确认识和坚定支持的信念，一旦遇到问题，就不再坚持，要么草草收场，要么以失败而告终。

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