[讨论]什么ERP实施不会成功?

       关于如何成功实施ERP的文章已经很多了，但仍有那么多的ERP实施满足不了客户的需求，延期，甚至失败，那么什么样的ERP实施会导致失败呢？

       第一、ERP软件存在严重缺陷，实用性、灵活性和扩展性不足，高估软件模型的适用性，无法满足客户实际的需求，从而造成没完没了的二次开发。

       第二、对客户目前的管理模式缺乏足够的尊重，以ERP教条主义来衡量客户的管理状况，完全无视客户在经营企业时形成的管理特色，轻率地建议客户做没有经过实践检验的BPR,严重地影响客户企业的管理秩序，最终遭到客户员工的抵制。

       第三、过分强调企业的管理规范和员工素质（如果都很规范，ERP的实施并不能提高管理水平，仅提高效率而已），与企业想通过实施ERP，逐步建立管理规范和提高员工素质的期望严重相背。

       第四、对企业已有的数据不重视，不兼容，造成很多基础工作无法迅速展开，员工数据使用习惯的大幅度改变，很多软件无法兼容企业过去的编码体系，在一些数据问题上纠缠过多时间。

       第五、高估顾问的作用，过分依赖顾问的水平，实际上，对企业来说，任何细致的调研都不足以反映企业管理的细节，没有任何外部顾问会比企业自己懂得更多，况且多数调研无法体现企业业务细节的变化。

       第六、无效的培训过多，并非每个员工都有兴趣了解ERP的理论，也许他需要的仅是顺利操作，完成他份内的工作而已，强加的培训不仅浪费时间，也造成部分员工的反感和逃避。

       因此，如果任何企业实施ERP与以上几点相同或接近的话，我个人认为这个项目的结局不可预料。请各位专家和高手们谈谈自己的认为和观点吧！

　我顶！

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实施的协调不成功，也许是主要原因

发布者 albert
2007-2-10 19:55:20

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1、上ERP前没有真正认识到什么是ERP，虽然四处打听，也叫了很多实施公司来讨论，而且是在行业内有过成功案例的公司。ERP需要IT选型和管理流程重组两条腿同时走路；

2、签订合同：合同只是签订给你一辆开往拉萨的火车，保证动力十足、车内舒适，且有氧气供应，可以选择多条线路进藏，可以让你跨越昆仑山口也不会出现问题。但这列车你需要走哪条线路？上多少人，上什么样的人，给行程中的人什么的给养，这是需要企业自己选择的；

3、实施公司顾问们进驻后，他们的目的是尽快结束战斗，这就需要企业有能力的人来一起做这样事情，或者请第三方监理公司；

4、ERP过程中，项目组成员一直是弄潮儿，在风口浪尖上好不风光！ERP一结束，回到谷底的感觉，以及经历过ERP洗理，他们已经成长起来。能够承受寂寞和抵住诱惑的人很有限，人才的流失让我们考虑如何将顾问和这些人的知识留下来？

5、ERP过程中是将所有的流程梳理过一遍，但企业并没有意识到流程的重要性，半年、一年过去了，各个部门会有自己的流程变更而没有同步到ERP中，造成了实现流程和系统流程的背离，从而使得ERP系统成为一种摆设。

发布者钟紫剑
2007-2-11 8:40:42

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许总说的问题很实际，也是很多企业很头痛的地方。好多企业在上ERP时都吃的是以上所总结的问题的亏。其实这些问题在他们实施ERP前就已经很明了的，他们也会开会谈论如何杜绝，可是结果还是免不了走上这条明知故犯的路。我说的这些状况还是国内一些具有代表性的大企业所犯的问题。可能他们在实施ERP前也没有对ERP进行认真了解和认识。对于他们这种问题我个人认为还是没有进行AAR和知识积累的协调管控吧！我的个人见解贻笑大方了，请各位斧正！

发布者蜀道之巅
2007-2-11 9:39:00

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我来说两句，ERP实施不成功，完全是人的问题，而且主要是企业方的问题（相对于实施顾问团队来说）。要么老总玩不起，要么认识不够，不够投入，这种私人个体企业较多，以为这个就是一槌子买卖。要么ERP就是一个噱头，一个政绩活动，或者整个项目就是和实施公司串通好了的一个洗钱行为，几百万几千万的东西，我凭什么给你这个实施公司？而不给别的公司？你说你有行业经验？话说回来，谁又有真正的经验？我说你有就有，我说你没有就没有！这种在是国有企业的情况。其次就是手下的一帮怂人，麻绳拴豆腐，提都别提，愚蠢而自大。在中国，ERP这个东西在纯国内背景的公司就是个传说。

发布者 MilesDunn
2007-2-11 22:19:39

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补一句，什么是ERP？其实啥都不是。举个例子，他就一破自行车，人家美国人日本人的公司的都在开小汽车时、国内企业的代步工具。买自行车不是拿来玩耍的，是用来代步的。被ERP玩死，就像是骑自行车摔死。他们不知道，有这个东西只是加速我们到达目的地而已，而且作用仅仅如此。而在自行车尚未普及前，大多数人是走路，而且人家也能把事情干好。说你上ERP失败，我不同情你，更不会给你找理由。很有难度吗？人家在搞这个的时候，我们在做什么？敲大锣打大鼓贴大字报，好开心好开心的样子。几十年过去了，炒作我们高科技高科技了。我们现在仅仅是使用别人的东西，什么都是现成的，一点也不用你创造，你说你不成功。。。那你等人家淘汰下来的小汽车把。我还是鄙视你。

发布者 MilesDunn
2007-2-11 22:33:36

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呵呵！

楼主是想谈“什么ERP实施不会成功”？

大家讨论的重点是在“不成功”；不过，我赞成大家讨论的内容，其实主题就应该是 “为”+“什么ERP实施不会成功”？归纳如下：

1、产品方的问题

产品的架构优秀、性能稳定、功能丰富、再开发功能全面，是保障ERP项目成功的必要前提。

2、实施方的问题（国内软件是产品+实施捆绑在一起的）

主要是实施方的实施经验和二次开发的能力。实施顾问的作用是巨大的，相关的二次开发也非常地必要。

3、企业对ERP的定位

一开始对ERP没有正确的认识，没有进行定位，造成走出第一步就注定要失败。

4、企业老板的认识

老板没有认识到ERP是一个什么东东？需要什么样的投入（不仅仅是资金投入）？需要什么样的配合？基本上就已经宣布该ERP的下场。

5、企业方项目组成员

企业方的项目组成员很重要，只要老板认识到了这样一个问题，在这个企业中相对最好的项目组是不难组建的。

6、企业的管理基础

企业管理基础很重要，但是，在好的产品+好的实施顾问团队+好的老板+好的企业项目组成员的条件下，这个问题是可以克服的。如果你认为企业管理基础不好，就需要让企业等下去吗？如果企业的管理基础好了，那ERP的拿来干嘛？企业ERP刚开始就能体现它的全部作用吗？ERP在企业中只可以实施一次吗？

发布者枫桥夜泊
2007-2-12 8:35:35

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--五笔的词组输入，一下就错了：需要什么样的抽入（不仅仅是奖金投入）？更正：需要什么样的投入（不仅仅是资金投入）？

发布者枫桥夜泊
2007-2-12 9:09:51

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其实MilesDunn 说的有些也是实在的问题，比如说ERP就是一代步工具，说实在的，本来每个企业的目的都是能赚更多的钱，而管理方法、管理工具都不过是其为达到目的所使用的工具；但有些问题说得太偏激了，比如说：在中国，ERP这个东西在纯国内背景的公司就是个传说。我看也未必就真是这样。像国内的联想在并购IBM前就已经成功使用SAP 系统在18个月内赢取了利润。随后又上了iE2的供应链管理系统，又取得更大成功。难道说联想不是纯国内背景的公司吗？还有一点我们国内的ERP公司很好的也不少呀，像南方的金蝶、北方的用友等一些ERP公司。还是MilesDunn 这句话实际：ERP实施不成功，完全是人的问题。如果在上ERP系统之前能够先学习和掌握ERP的相关特性，并针对自己企业的具体情况来用BPR对流程进行优化。我想一个企业如果在宣传教育和培训工作到位的情况下，也能够像枫桥夜泊所说的那样去修正自己公司的问题的话，是能够成功利用ERP系统的。