沟通系列文章

发现老板的沟通“性格”

经常有人因为与老板沟通不畅而困惑——看看世界经理人网站的论坛，有那么多寻求如何与老板沟通的帖子，就可以证实这样的说法。

　　有人甚至会抱怨老板脾气火暴，难以沟通，也有人抱怨老板难以捉摸，深不可测，也有人说老板自负、孤傲，听不得反对意见。这样的抱怨，可以适当地作为情绪发泄的出口，但如果过多沉迷于这样的抱怨，那只能说明，在沟通中，你仍然是个感情用事的人。

　　有一个方法可以让你避免感情用事，冷静并且理性地对待与老板沟通中的问题。那就是，换个角色，让自己暂时充当一下心理学家，从分析老板的性格和沟通风格开始，再寻求与老板沟通的恰当的方式。

　　来自职场沟通顾问公司CHA的调查表明，领导的沟通风格大致可以分为四类。“体贴型”领导者会直接与员工交谈，尊重员工的意见，体贴而真诚；“控制型”领导者不愿与自己的员工沟通，说话的口吻像是说教；“魅力型”领导充满自信并且善于表达，能熟练运用各种表达技巧；“低调型”的领导者比较矜持和内敛。

　　如果从根本上去寻求上述这些不同的沟通风格的成因，那么性格是原因之一。人们与周围世界打交道的方式深受性格影响，如果能知道各种性格类型的特征，就能知己知彼、对症下药，找到应对不同性格特质的方法。

　　有一种粗略的分类，将人的性格大致分为四类，并且用一些词汇来形容和概括这四种性格特征的人，比如，活泼型：外向、多言、乐观、善于社交。力量型：活力充沛、意志坚定、独立、自信。完美型：理想主义、善于分析、严格、悲观。和平型：随和、耐性、自制、自律。

　　现在，你可以扮演心理学家的角色，尝试将老板的性格类型分析和归纳。他（她）是哪种性格或者哪些性格类型结合的老板？之后，你可以归纳出与不同类型老板的最恰当的沟通技巧，比如，你不要对和平型老板的鼓舞力和感染力苛求，也不要对力量型老板的固执和专横产生过多不满，对于完美型领导，与其沟通时要注意条分缕析，思维清晰，同时不要奢望能够经常得到这类老板的赞美；而活泼型老板，要求他平和以及含蓄将会很困难。

　　使用性格分析的方法有两个好处。第一，你能马上从抱怨的情绪中跳脱出来，既然老板的沟通风格与性格有关，那么抱怨性格是于是无补的，你总不能改变老板的性格。你能做的，是积极地寻求恰当的沟通方式。第二，既然把老板的性格特征分析清楚了（至少可以大致确定老板的性格类型），就能更加有针对性地找到与老板沟通的技巧。

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沟通要讲附加值

它既是粘合剂也是催化剂，帮助领导者做到使命必达。

　在某大型消费品公司的年度大会上，新任营销副总裁号召大家行动起来，但得到的回应却是哈欠一片和无所作为。

　　某部门主管召集团队成员讨论如何提高工作效率。尽管她尽心尽力地宣讲了各种方法，但是两天后的测评表明没人知道她说过什么，似乎也没人在乎。

　　某团队领导第一次召开团队会议。会后他感觉，虽然自己在会上的言行无可挑剔，但整个会议似乎总有哪里不对劲。

　　这些实例只是冰山一角，事实上许多公司背后都隐藏着一个不为人知的麻烦：不论规模大小，公司里总有很多精明能干甚至是才华横溢的人无法完成公司指派的任务。

　　原因在于他们不会沟通。这些领导者既不懂得如何组织员工开展工作，也不知道如何改进公司的产品、服务以及提升自我。要真正做到使命必达，领导者需要掌握沟通附加值理念，这也是领导力的又一重要特征。所谓沟通附加值，是指人际沟通所能带来的额外效果。它能让一桩不确定的交易变成铁板钉钉的事。它是粘合剂，让个人和团队的工作更加有效；它也是催化剂，帮助促进变革、提高利润，同时使削减成本等不受欢迎的措施更易于为员工所接受。

　　作为成功与失败之间的分水岭，沟通附加值的重要性并没有得到广泛认同。简言之，万事俱备时，沟通附加值就是东风。

　　睿智的领导人会在三个方面应用沟通附加值理念：激励员工不断超越、激发组织迎接变革与创新的热情、将功能障碍型行为转化为协作行为。

　　激励员工不断超越

　　据调查显示，有相当多的CEO只关注自己想把公司变成什么样，而从来都没有考虑过要就此事与员工进行沟通。因此，这些CEO往往花去几年时间都拿不出任何展示其“愿景”的措施。

　　那些愿景都藏在哪呢？悬挂在满是灰尘的会议室的墙上，除了CEO自己，没人看到过。不难想象，同样还会有成百上千的愿景挂在大大小小的会议室里，无人问津，被人遗忘。

　　如此“愿景”的压缩版本可能会是“发誓要统治童装市场”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那样：“如果老板的愿景是统治童装市场或任何其他市场，普通雇员并不会在乎那么多。在现实中，人们通常只考虑短期利益，他们关注的是薪水和待遇。”

　　芬利的观点有一定的道理，兴许能让他心想事成。但是试想一下，如果他的期望或要求更高些会怎样？如果他能让每个员工都觉得自己的个人利益与工作息息相关会怎样？如果他能让员工追求的不仅仅是薪水会怎样？

　　贝休恩（Gordon Bethune），大陆航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他几乎是单枪匹马地将大陆航空带出濒临破产的困境。贝休恩懂得如何正确行事，也就是说他深谙领导之道。领导不是在行政楼层里溜达，也不是在会议室里望着挂在墙上的“愿景”独自陶醉。

　　为了激励士气，贝休恩设立月度奖金，专门奖励准时出勤的前五名员工，同时对获得前三名的给予额外奖励。他还为表现优异的前20名经理人设立预算目标奖金制度。

　　贝休恩的沟通工作不只是收发电子邮件、备忘录而已。他会亲临工作现场，和机械师、乘务人员打成一片；和员工一起分享点子，一起讨论战略；向员工说明公司目前的工作及开展这些工作的原因，争取大家的支持。贝休恩深谙沟通之道。这些沟通举动带来的积极影响不言自明。

　　麦克纳尼（Jim McNerney）也是一位善于沟通的领导者。2000年，当他接手3M公司时，这家企业正处于一种方向不明的状态，自二十多年前推出了报事贴后就没有拿出任何惊人的成绩。

　　除了启动3M著名的创新机器外，麦克纳尼还在整个公司迅速展开行动。他解雇了数千名员工，将公司业务专注于医疗用品和高科技产品，设立严格的绩效考核机制。

　　让麦克纳尼惊讶的是，多数员工都支持他大刀阔斧的举措。

　　“公司员工都认为自己还能做得更好，并乐于同他人协作以期取得更大的成就，”他向《商业周刊》表示。热衷体育的麦克纳尼就这样成了3M公司的主教练。他首先设立了很高的目标，并要求下面的经理人去实现它们。但麦克纳尼并不是只管下达命令，然后不闻不问。相反，他每天都与他的团队一起工作，帮助他们成功。

　　“我的经验告诉我，如果员工深信他们在帮助公司实现目标的同时，自身也在成长，那就意味着管理者找到了员工的激励点了。??”麦克纳尼说。

　　最终，3M找到了这一激励点。麦克纳尼就任不到两年，其利润和股价就上升了三分之一。

　　这两个例子都向我们传递了同样的信息：如果你有话要说，一定要让你的员工尽早知道。

　　激发组织的创新热情

　　每个领导者都知道创新的价值，但很少有人知道应该如何实现创新。老练的管理者懂得在创新成为公司的制度之前，有几件事情必不可少。第一，引起人们的兴趣。第二，促使大家相互协作。第三，放手让大家开展工作。

　　优秀的管理者善于倾听。即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以加深回答者对最后得出的共同观点的原创感，增强参与者的自豪感并使他们进一步改善工作表现。通过提问还可以释放团队成员的创意与才能，让大家思索更为深刻的问题。

　　当优秀的管理者向员工提问时，玛缇摩尔（Bryan Mattimore）却向管理者提问：“这是你能想到的最佳办法吗？有没有更大胆的观点？你能不能换从独立销售代表的立场来看待这个问题？”玛缇摩尔是品牌建设、创造力以及革新方面的专家，著有99% Inspiration - Tips,Tales & Techniques for Liberating Your Business一书。他认为，是否具有创造力是衡量管理才能的金科玉律。

　　他表示：“我们每个人都有很强的创造力，关键在于如何把它激发出来。”

　　例如，在一次中层管理者间进行的“头脑风暴”活动中，玛缇摩尔让参与者针对家用警报系统提出新点子，并要求他们尽可能多发表意见，不管那些点子有多滑稽多古怪。没过几分钟，他们提出了六七个有关新装置的点子。

　　“刚开始的五六个点子一般没什么新意，接下来的五个稍微有点意思了，也更大胆了，后面的十来个确实是新点子，”玛缇摩尔说。不论是品牌建设、市场营销、管理、生产、金融服务，或是其他领域，玛缇摩尔的信条就是领导者要接受挑战，通过创造性思维改善绩效。而启发创造性思维的最好方法就是提问。“玛缇摩尔思想”大致可作如下表述：

　　不提问就没有收获。

　　从来没有愚蠢的问题。

　　时刻准备着提出问题。

　　还有问题吗？

　　促进团队协作行为

　　如果某位管理者成功地寻求到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间有冲突，那么所有的工作都是徒劳。

　　Taming the Conflict Dragon一书的作者希亚姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代价避免管理者的本位主义。他认为，控制内部危机要从高层开始。当公司运转顺利并能持续盈利时，人们容易忽视某些不和谐因素，其代价则是公司将会暂时失去一些利益。

　　某大公司在经过一个阶段的空前繁荣之后，开始走向分裂。因为公司老总终日忙于收购，无暇管理部门领导，使得这些领导相互竞争，缺乏合作。他们沟通甚少，想法不合，甚至为争夺客户互相角力。最终，领导力的衰弱导致公司的竞争优势丧失殆尽。随后，前任老总离职，新任领导空降，接手这个几乎要彻底重新洗牌的烫手山芋。

　　工作中出现冲突不足为奇。事实上，冲突是家常便饭。它们无处不在，将其当作你必须应对的挑战的一部分，可能会让你觉得自在些。但是如果对其不闻不问，这些问题会让你和你的公司出局。

　　为了保证你能自如地应对各种冲突，而不至深陷囹圄，希亚姆有几点建议：

　　首先，直面冲突。不要指望在消除对立以前，你就能完成项目，做出决策，或制定计划。

　　关注话里潜藏的意思，而非话语本身。例如，某供应商说，“我们必须提价。”这句话不一定就是问题的实质。实质性的问题在于供应商的运营成本增加了。那么，他话中潜藏的意思就是产品造价过高。因此，你派出工作组与对方的设计工程师团队一起合作。结果他们出人意料地得出了一个新的产品设计方案，新产品更轻便，更结实，所需零件更少。这让供应商实现了规模经济。不再需要提价，双赢就这样实现了。

　　创造性地看待问题。聪明人会把冲突当作是机遇而非障碍。因为无论何时人与人之间或团队之间出现冲突，都不是单方面的问题。在某些特定情况下，如果你加倍地发挥才智，会出现一些意料之外的精彩结果。

　　原文经McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）许可，摘自Granville N. Toogood所著The Articulate Executive: How the Best Leaders Get Things Done一书。作者2005年登记版权。艾芮译。

　　Granville N. Toogood是管理沟通教练、演说家、研讨会领导者、纽约Limited Group创始人之一以及Transformative Leadership Forum的主席，著有The Inspired Executive和The Creative Executive等书。

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沟通从“头”开始

茅忠群砸墙，是毅然决然；韦尔奇沟通，是群策群力。

　企业进化史上，很著名的一样东西是：铁锤。1985年，张瑞敏用它砸了76台冰箱，向海尔人宣告品质的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墙，向方太人宣扬沟通的可贵。

　　茅忠群是睹物思人，从现实中隔开各部门的墙，联想到横在不同部门间，终导致本位主义的心理上的墙。他说，墙拆掉以后，就不再有墙里墙外之分，大家都是自己人，能够更好地交流沟通，擦出创意的火花。此举也是受美国康奈尔大学教授加里·埃文斯的启发。埃文斯认为“创意的中心往往是那些不同文化交汇的地方。当各种知识、主意、工作方式碰撞或交融的时候，人们更容易产生新的灵感。”

　　其实，扫除沟通障碍的，并不是那堵坍塌了的墙，而是茅忠群表现出来的决心和决心下的行为。就好比让海尔人意识到品质重要性的，不是那76台报废了的冰箱，而是张瑞敏借“砸”这一行动传达出的毅然决然。

　　所以，要想沟通顺畅，必须从“头”做起。只有领导意识到沟通重要，宣传沟通重要，并且亲历亲为，下面的人才会以领导为表率，名正言顺、底气十足地敞开来沟通。简单地说，领导想它通、让它通，它才能通。通了，信任才能建立起来，人们心中那堵无形的墙才会逐渐瓦解。

　　这方面最有影响力，也最具表率作用的，当属在众多光环笼罩下的前GE领袖杰克·韦尔奇。虽然他头上的某些光环正在质疑声中褪色，但从他在GE员工和公众中所造成的影响来看，绝不失为一位卓越的沟通专家。传记作家罗伯特·斯拉特说，在韦尔奇所有的管理秘诀中，积极交流的能力可能是最主要的。他的这种卓越能力，在他任职GE期间，表露无疑。

　　首先，亲历亲为。韦尔奇总是不遗余力地描述GE愿景，反复向员工灌输GE的核心价值。对于各种沟通渠道，比如年度报告、致股民的信、新闻发布会，以及面对面的交谈，他都运用得游刃有余。而在每年年底，他会给他的每一个直接报告者一份长达两页的评估，全部手写。

　　其次，上行下效。凭韦尔奇一人之力，并无法疏通整个庞大的GE。他的解决方法是：以身作则，将沟通变为一个串联的过程。他的道理很简单：每个管理者都会仿效他们上级的行为，而他们的下属则依照他们的行为做相同的事。

　　再次，群策群力。在20世纪80年代末创立的“群策群力”沟通论坛，是韦尔奇大力倡导的沟通“民主化”的产物。上至GE的高层管理者，下至最基层的员工，都可以在这个论坛上自由交换看法。下属们可以任意挑衅自己的领导，将各种问题和建议抛给他们解决。正像GE的信条卡片（GE会将企业的价值观印制在一张所有员工都必须随身携带的钱包大小的卡片上）写的那样，“GE的领导者……总是不折不扣地随时接受任何渠道的信息……并致力于解决之道”。

　　拥有上百年历史、结构庞大分散的GE，之所以能保持畅通、高效的沟通，韦尔奇功不可没。他一边用决心激励着员工，让员工明白强调沟通不是一句空话，他要看到实效；另一边，他用实际行动告诉员工该怎么做，让员工有效仿的榜样和行动的支持。

　　所以，砸倒那面墙后，茅忠群要做的还有很多。

　　FANNY HE为世界经理人网站副编辑。

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