[转帖]公司ERP建设中的一些问题及建议

公司ERP建设中的一些问题及建议

ERP系统实施日志3

随着时间的推移，进入六月份以来，公司的ERP系统的开发阶段已经进入尾声，即将开始调试及前期准备阶段。由于各种原因，根据目前的实施状况，作为项目的主导，我建议暂时放缓调试的进度，加大力度进行公司的业务流程重组（BPR）及系统培训。同时，根据需要，应适当加强生产及物料管理部门的改进力度。下面我们来看看原因：

一、公司的现状不适合仓促开始软件调试

为实施ERP所进行的系统调研及准备工作在2005年2月初已经初步完毕，而由签约的管理咨询公司主导进行的业务流程重组（BPR）工作则在2005年4月份才开始，这使得软件的开发进度远远超过业务流程重组的进度，这就导致软件开发完成后很可能已经不适用于公司的实际管理需求。同时，由于签约软件开发公司本身缺乏优秀的管理顾问，使得软件公司所制定的业务流程与管理咨询公司所制定的流程相比不够配套，使得软件的整体流程与公司的传统工作模式存在较大的分歧。所以，现阶段我们应该暂缓进行软件的下一步安排，而改为对基础工作和原有不足之处进行必要的巩固和重新调研，以期软件的实施与公司的业务重组和整改同步进行，达到最好的实施效果。

二、公司的管理人员需要更多的交流和培训

由于公司此前的传统管理模式与信息化的管理模式存在较大的差距，整体人员素质无法满足信息化模式下的企业管理的需要，已经成为其进一步实施和应用的瓶颈所在，所以有必要对公司的所有管理人员进行必要的培训和推导。作为一个涉及到公司整体运作的大的项目，公司的所有管理人员有必要参与到这项工作当中来。目前信息部正在推的操作员制度及培训正是在为公司ERP系统的正常运营做准备。但这还远远不够，所有与之相关的部门都应该行动起来，为公司的发展出一份力。

三、软件公司的实力不足以独立承担所有工作

由于本身选型时的要求，使得在进行软件选型时采用的是本地公司的量身定做的方式来开发的。而泉州本土很难找到一家具备相当实力而又采用这种模式的软件提供商，包括本次所实施的ERP系统的提供商在内，都或多或少的存在不足。华鹰公司的劣势就在于缺乏优秀的管理顾问师，使得整个项目在运作当中只是作为一个程序开发项目，而非系统工程。所以，在没有管理咨询公司介入的情况下，本套ERP系统的实施将很可能以失败告终。所以，管理咨询与信息化建设两者之间的关系还有待进一步延伸。

四、公司前期的实施力度不够大

由于前一时期正处公司生产旺季，为不影响公司的日常运作，与各部门骨干的交流严重不足，这使得ERP软件从调研到现在的调试都存在着很多的不足。软件的一些流程改进无法与各部门达成一致，一旦上线则势必影响整个系统的运行。所以，有必要对前期的工作进行总结，并对系统未来进行有效规划。加大其实施力度。

五、ERP的整个进程未能得到公司高层的有效支持

由于需要对公司的管理进行大规模的整改，所以ERP工程需要得到公司高层的大力支持，ERP一向被人称之为“一把手工程”，高度的集权是ERP的一大功能，ERP实施后的一些特性，势必会受到一些抵制。所以，希望公司高层能够给予更多的支持和关注。谢谢！

信息部

2005-06-04

附：

1. 希望在近期能够促成软件公司、咨询公司及公司领导进行一次会晤。时间建议为10到20日之间。

2. 随着国内市场规划的完成，公司网络是否应开始完善，以应付即将开始的分销或专卖网络的建设？

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我自己（David Huang）对能成功实施信息化的几点感触：

1、在成熟的信息化软件上实现企业的个性开发，这才是真正的实施成功之道；