坐在中国北方工业公司投资部经理郭永春的办公室里向外望去，宽阔的马路车水马龙，一派繁忙景象。来公司11年后的今天他也终于得以从一个很高的位置去审视自己这些年来走过的职业发展之路，在这11年中他始终和信息化若即若离，不论是他在做信息部主任时，还是在做分公司经理时，他都对信息化工作有着一种特殊的直觉，而今天他已经从企业信息资源部经理调任公司投资部经理，但他仍然关注企业的信息化建设，用他自己的话说是“已经形成了一种信息思维”，正是这种思维使得自己做任何工作都如鱼得水。在公司的11年的工作经历，他见证了企业信息化的变迁，伴着公司的信息化步伐一同成长，从一名技术人员成长为一名合格的CIO，所不同的是他并没有停步，而是向着更宽广的领域进发，进一步超越CIO。

　　两全背景助力职业发展

　　现在再说起CIO的基本素质，人们都会自然而然的认为CIO是技术与管理的融合，这是人们在总结多年信息化正反两方面后得出来的宝贵结论，但在几年前，这样的观点还没有什么人认可。与众人不同的是，郭永春在公司MIS系统建设过程中体会到了管理知识重要性。

　　大学学数学专业的他虽有着理工的严密，又不乏文科思维的敏感，他意识到自己知识结构的不合理，就考取了北京理工大学的硕士研究生，拜在著名教授甘仞初门下，系统攻读信息系统的理论，毕业后到北方工业公司工作，从开始的中层管理人员到后来的信息部主任，他见证了信息技术企业内部作用的升迁，工作中他有体会到信息系统的成功实施必须从企业战略角度来考虑问题，了解业内行情、了解业务的发展方向、了解公司的真正需求，才能应用IT来帮助公司实现业务目标。

　　这时候他又觉得自己原有的知识结构不够合理，又去继续充电，这次他选择了北京大学光华管理学院攻读MBA，两年的时间他系统的学习了管理学的基本知识，结合自己多年的管理经验，自我感觉对管理的认识有了一个飞跃，但他的关注点仍然在信息化领域，他的毕业论文就是由著名的信息化专家李东教授指导的。扎实的知识积淀使得他再去审视信息化进程时如鱼得水，出入自由，也使得它能够从多个角度去理解信息技术带给企业管理和经营的变革，去深刻把握企业的真正需求，而不会在目眩神迷的技术面前迷失了方向。

　　见证企业信息化的发展历程

　　中国北方工业公司是一个军工企业，这多少给人以某种神秘色彩，然而，从多年的业务状况看，北方公司似乎更像是一个纯粹的对外贸易公司，其业务范围显然不只是兵器工业。所以郭永春觉得“这个企业站在两个行业之间”。

　　在谈及公司多年来的信息化建设时，郭永春感慨道：其实，国内企业IT技术的应用以及信息化建设的状况，多年以来并不是很理想，特别是国有企业，到目前为止，基本上处于跟风往前跑的态势。国外流行MIS，我们也开始做MIS；国外流行MRPⅡ，我们也开始做MRPⅡ；后来，网络概念出来了，我们还是跟着国外的思想和技术往前跑，到底跑得怎么样？各个企业的认识不同，推广的力度不同，实际效果的差别也非常大，起步虽然很早，但是很多事情都没有善始善终，走了不少弯路，整体效果并不理想。

　　20世纪80年代中期，北方公司拉开了企业内部信息化建设的序幕：公司从系统内汇集一批专业技术人员，设立信息中心，并决建设用于财务、库存、销售、运输等业务领域的管理信息系统（MIS），这套系统一直做到90年代中期。关于这套系统的功效“其实就是利用计算机技术把手工方式改成自动化或者半自动化”。刚刚研究生毕业的郭永春参与者这套系统开发和推广，用他的感觉说就是“基本上是操作用户的需求和信息、软件技术结合完成，这种方式是自下而上式，从基层一点一点做上来，比如，一个会计，他应该怎样输入凭证，怎样完成这些工作等等。”虽然做了十几年很辛苦，但实际效果却不尽如人意，突出体现在没有从管理的需求来发展系统，所以系统对决策管理的支持作用不大。

　　90年代中期，北方公司决定更新管理信息系统。这个时候的郭永春已经公司信息中心的主任了，所以整个系统由他来领导，第二代系统建设的方案是利用当时流行的方式，建立内部网络，开发内容包括采购、销售订单以及运输单据管理。后来，北方公司迁入新址，把坐落在广安门的“北方大厦”建成拥有现代化计算机网络通信系统的“智能大厦”，1997年1月，新系统正式投入使用。新系统虽然解决了一些问题，但仍然没有解决以技术部门为主的思维，员工对系统不认可，系统没法推广。

　　“按道理说，这个系统在功能上没有问题，可是做了一个系统，下面愿意用就用，不愿用你也没有办法，上面从系统中获得不了有价值的信息。无论如何，投入这么大的力量做一个系统，最终的作用只是简化用户烦琐的手工劳动，投入和产出太不成比例。”两次的失败使得郭永春一直在苦苦思索，究竟什么样的系统或者模式能够对企业的决策管理起到“革命性”的促进作用？

　　一次偶然的机会郭永春发现了国外优秀企业“功力深厚”的“命门”：先进的企业管理模式，而ERP其实是一种先进的管理思想，其内涵远远超越了技术、超越了模式、超越了其精美的流程和文档，如果不及时利用计算机网络技术建立一套具有国际竞争力的信息管理体系，就会有淘汰出局的可能。但是，“有再一再二，没有再三再四”信息系统开发已经失败了两次，领导还有信心吗？ERP的实施注定要在企业内部掀起一场深入、广泛、持久的体制改革和管理变革，对于一个传统习惯和思维方式积淀很深的国有企业来说，变革容易吗？ERP是从生产制造企业发展起来的，是不是适合非生产型企业？尤其适不适合贸易企业、流通企业？新体系和老体系必定会有碰撞，这个碰撞如何磨合？这些数不清的难题考验着郭永春的智慧。

　　庆幸的是，公司领导在上世纪90年代中期，就开始考虑如何重塑管理结构。1998年，北方公司聘请了美国一家著名的顾问公司梳理流程，首先是企业战略，其次是企业业务模式、架构，然后是管理模式，逐步形成了一套完整的管理体系。所以当郭永春向领导建议上ERP时，领导只问了一句话：“ERP能给企业带来多少回报”？郭永春回答得也很简练：“三年以后看效果”。“为了上不上ERP，北方公司总裁办公室召开了多次会议，最后集体决议，达成了一致意见：立即上ERP。领导的推动，使得整个过程明显加快了速度，1999年，ERP进入论证、选型阶段，2000年初，ERP进入实施阶段，2001年初，ERP实施顺利结束，并逐步投入运行，在外人眼里整个过程一气呵成，显得轻松而又顺畅。

　　但对于郭永春而言，这个担子并不是那么轻松，当时他有两个担心：一是超时间、超预算；另一个，是否会达到预期的效果。做ERP最大的问题就是超时间、超预算，弄不好，会被拖得筋疲力尽。“庆幸的是，我们比较好地解决了这个问题。至于实际效果，我们觉得，ERP在北方公司的作用很难在短期内显现，毕竟是从一个经济体制转轨到另一个经济体制。公司主要领导都能够认识到，ERP要真正发挥作用，短则一两年，长到三五年，所以早有心理准备。”一家几乎与北方公司同时上ERP的IT企业老总说过一句话：ERP没完没了。而郭永春却认为，erp上线对于北方公司来说只是刚刚开始，ERP还需要根据企业的实际应用需求不断地完善、调整。

　　“搞技改，开发新产品，改善职工生活，大家不会有任何意见。可是，管理项目需要投入巨额资金，效果很难在短时间内显现，还要涉及到个人的切身利益，确实让人难以接受。”企业都知道管理变革对于企业长足发展的重要性，但是最难推进的就是管理变革，“人们宁愿看到眼前的利益。ERP的好处对于个人来说，则显得过于虚幻、久远，而ERP所带来的‘不便’，却是眼下就能够深刻体会的。”一直到几年后的今天，郭永春还在感慨！

　　事后郭永春总结了“成功实施ERP”的经验：一是领导重视；二是全员参与；三是良好的项目管理。大多数实施ERP比较成功的企业共同的心得是领导重视，以至于我坚定地认为这是一句下属不敢不提的套话。后来，我彻底理解了，ERP不能没有“领导”。成功后的郭永春显得非常谦逊，颇有“俏也不争春，只把春来报”的大度，于是我继续问到你在整个过程中起到了什么作用呢？

　　“我觉得一个成功的CIO在整个信息化过程中应该起到多方面的作用，但成功的说服领导是首要的，我很庆幸公司领导对于ERP的开明态度：时下流行的说法是，不上ERP一定解决不了问题，但是上了ERP却未必能够解决所有问题，所以，领导并没有对ERP过于苛求，ERP解决了企业系统集成性差的问题，这对公司来说，已经是一个不小的收获，领导也感到很满意，对信息化保持一颗平常心应该是成功的关键吧。”

　　北方公司ERP建设取得的成功进一步增强了领导对信息工作的重视，公司在“十一五”计划中正式把信息资源与人力资源、财产资源并列，确定为企业生存和发展的三大根本资源，信息化工作在企业内得到了前所未有的重视，也宣布企业的信息化工作从信息系统建设转入信息资源建设阶段。

　　CIO的成长没有天花板

　　对企业信息化建设得心应手的郭永春一天却突然被领导调到了投资部任经理，这多少出乎人们的意外，这也恰巧为一个目前一直在争论的问题提供了极好的注解：CIO的成长路径究竟是什么？

　　《CIO》杂志一项对澳洲CIO的调查显示：绝大多数的CIO们热衷于自己的工作，几乎没有转行做其他工作的意愿。当被问及CIO们下一个职业角色是什么时，57%的被访者希望能够得到另一个CIO职位，只有14%的人希望能够成为CEO，调查还显示，CIO们对做其他的工作兴趣不大，只有7%的人希望成为COO，3%的人愿意从事cfo target=_blank class=link_tag>CFO的工作。IDC公司首席研究官John Gantz曾谈到，在美国，CIO是一个比较标准的职业头衔，很多中小企业的CIO服务过很多家公司。

　　从无到有，由少到多，中国CIO群体数年来迅速膨胀；从半路出家到软件、硬件术业专攻，中国CIO的专业实力与经验积累也已经有了质的飞跃。相应的中国的CIO的职业发展之路也引起了人们的关注。

　　目前中国的企业内，这样的困境一直在上演：困顿胶着的IT应用现状→IT应用在组织供应链中的无作用(不显著)→IT在组织结构中的地位卑微→CIO在组织权力结构中的地位卑微，饱受夹板气。所以，只有揭开这个死扣，在组织中真正发挥IT的作用，清晰计算IT对组织的经济贡献，CIO才可能有明确清晰的升迁路径，才有希望达到组织权力结构中的顶峰。郭永春的成长之路恰好印证了这一点。

　　ERP建设过程中，郭永春所展示的特有的对公司业务的远见和良好的沟通技巧得到了领导的认可，他也得以实现了个人职业的跨越，在谈到这一点时，他把功劳归功于自己多年的信息工作所形成的“信息思维”，从信息的角度去重新审视企业的管理和经营，用信息的眼光去考量工作流程的变革，长期的习惯终于使得自己形成了一套与众不同的思维模式，这是这套在信息化实践中总结出的思维模式帮助他一次次实现个人的职业飞跃。正因此郭永春认为CIO中的“I”，并非Information，而是Innovation(创新)。只有不满足现状，永远创新，保持对业务技术和战略的远见，保持对行业的敏感，用新的眼光审视信息技术的价值，中国的CIO阶层就会迅速成长壮大起来！

　　人物背景：

　　郭永春   双硕士  高级工程师  企业高级信息管理师（首届）

　　北京理工大学  管理信息系统 硕士学位

　　北京大学      工商管理 硕士学位（MBA）

　　在大型国有企业集团工作12年

　　曾担任企业信息中心、信息部、信息资源部负责人

　　在企业信息化工作经历近10年

　　曾从事过计划管理、经营管理等工作，担任过集团某子公司总经理

　　目前在企业从事投资管理工作，在多家企业担任董事长、董事