[原创]秋叶乱弹之十八--信息化实施的飞轮理论

信息化项目的实施就象一个飞轮旋转的过程。

我们知道，推动飞轮由静止到转动是很困难的，因为要克服巨大的静摩擦力，一旦飞轮开始转动，要克服的动摩擦力就很小了。

但这个飞轮刚开始时转动速度并不快，必须给予持续推动力，在一圈两圈的持续推动过程中飞轮逐渐积累动势能，最终飞轮越转越快，等推动到一定圈数过后即使偶尔不提供推动力，飞轮自己都可以继续惯性转动几十圈，而且这个时候如果发现飞轮慢下来了只要增加很小推动力，飞轮又会重新达到高速运转的状态。

一个好的信息化项目就是一个高速运转的飞轮，但要达到这个状态，就必须花费巨大精力启动，然后用较长时间保持一个稳定持续的推动力。

我们说一个项目启动就象开始推动一个飞轮，需要克服巨大的静摩擦，这在企业一般人是很难做到的，企业里拥有这种力量的人往往不是cio，而是CEO，也就是我们讲的一把手负责。

我们很多企业一把手在项目启动阶段往往花费了大量精力，投入大量的经费，成立精干的项目组，轰轰烈烈，很快飞轮就开始转动了，以为大功初成，就容易失去对项目的关注度，没有解决后续持续推动力的问题。结果一段时间后发现飞轮又停止不动了，没办法，重新推动，还是要从克服静摩擦开始。

第二次启动已经启动过的飞轮，可能已经破除密封的飞轮已经锈蚀了，就象我们的项目，失败过一次再请一把手支持就更难了。如果有几次反复，我相信任何一把手对信息化的支持将主要体现在会议和报告中（因为我不太相信一把手会对需要反复强力推动的事情有兴趣）。

一把手要做的事情太多，谁也不愿意天天做失败的事情，一旦失去对信息化的信心，到这个地步，我们的CIO也只能眼看着把自己培养成企业的“边缘”人才。

到底错在哪里呢？在项目启动之后，企业要立即建立制度化的工作要求，形成明确的岗位和汇报考核体系来持之以恒地推动信息化工作。

一般信息化实施得好的企业，不是买了一个特别优秀的软件，也不是有一批特别优秀的人才，更不是一把手天天亲自照看，而是在软件功能得到初步验证，成功上线以后建立了一套配套制度来约束项目进行的企业。

我们很多失败的项目有一个特点，项目启动和结项的阶段一把手大量参与，因为这个时候基本上要付款的，没有一把手签字不行。项目上线后，一把手消失了，项目组消失了，只剩下一批录入基础数据的人。

这些人一看项目没人管了，找个理由就跑一个，三、四个月下来，基本上就只有CIO带着个别心腹还在维护一套演示数据，并考虑写辞职报告了。

成功的项目则不同，成功的项目基本上是将软件应用纳入企业正式岗位职责和流程，每个人都明确责任，纳入其绩效考核指标。

成功项目有个最大的特点，一把手和CIO之间会有一个定期汇报工作的制度，一把手定期会检查CIO的工作，评定其绩效，在全部工作时间中一定留一些时间给信息化领域，把其变成一种日常事务性工作，这样的项目就是一个成功的项目。

信息化的飞轮理论就是一把手强行推动，制度化管理，这才是一把手支持的最大精髓。