[原创]秋叶乱弹之二十一--什么是ERP

ERP的中文翻译叫企业资源管理。

企业资源管理这个概念很大，你说企业里面什么东西不是资源啊？都要管，还能管好，就是总经理也不敢说一定行。

所以一般人都给搞得糊里糊涂，不明就里。

其实作为企业高层，我们并不要去理会ERP的英文含义，也不需要去了解它无比繁多的模块，我的观点是，越是往高层走，对细节把握应该越少，但对整体价值的把握应该越到位。

一般对细节了解太多的人，对于很多事情的判断容易“只见树木，不见森林”。

其实如我们上面所介绍信息化的目标的，管理软件最终就达到这么一个效益：

就是让企业所有人按照同样的思维模式，同样的价值理念，同样的标准规范，同样的行为模式去解决问题，去形成一个高效团队。

一个企业做到这一点了，也就找到和自己核心竞争力协调的节奏了。

帮助一个企业形成自己的节奏，面向市场和客户的节奏，这就是信息化的生命力，信息化之精髓，也正在于此。

回过头说ERP管理企业资源，就是要为企业的人财物产供销各个业务部门提供方便的数据录入工具，减少不同业务部门之间的信息不对称，帮助固化业务部门之间约定形成统一的工作程序和节奏。

计算机有这个好处，你制定的规则，如果通过计算机走，它是六亲不认，在操作过程中走形的可能性比较少，也就容易坚持成习惯。

中国是个比较容易人治的社会，所以用计算机管理系统固化一些流程，减少业务中的潜规则是非常有潜力的。

好的ERP系统中本身就具备包含了一些标准业务流程的标准管理程序，是可以适当借用的，从这个角度而言，引进ERP也就引进了一些先进的管理思想。

国内现在对ERP作用的宣传非常多，给很多企业一种印象，好象搞信息化就一定得ERP。

很多公司顺利成章地最先奔向ERP，一些公司认为一旦上了ERP，就可以将企业的各种资源引入到信息系统之中，老总可以面对一个电子信息管理舱，象开车一样自如的通过电子信息管理整个企业。

事实上目前最好的ERP系统也只能在产品生命周期的下游过程中保持跟踪和保持营业帐目的处理信息，比如监控产品的库存量，及时处理财务信息，而不是管理产品的开发和工艺规划、生产调度、质量控制、销售和售后服务的全过程。

目前全世界ERP的老大，也是历史最悠久的ERP公司SAP，成立也不过在20世纪70年代，真正得到发展，推出相对可用的ERP产品是在20世纪80年代。而且最早的SAP的功能重点并不是制造，就是财务，这点和今天中国的用友金蝶非常相象。

我们可以看一看当时为什么出现对ERP的需求呢？

主要是满足跨国企业高级主管管理和决策的需求。对于这些上市公司高管而言，必须时刻了解公司的财务数据和管理报表，这是西方管理学界一直强调的管理模式。

但是对于GE或者HP这种大型跨国集团，在全球各地都有总众多的分支机构，由于组织过于庞大，财务数据和管理报表汇集和传递非常缓慢，在导入ERP之前，美国HP在1990年元月份的财务资料，先由世界各地的分支机构汇总，可能需要1~3周时间，然后再由各区域（亚洲区，欧洲区等）汇总，最后送到美国总部汇总。也就是说，美国HP的总裁要等到2月底才能看到整个全球市场销售情况。

如果市场遇到什么变动，高管将因为缺少资料而无法决策，这个问题在我们中国不太存在，我们一直就是比美国人聪明，他们搞量化管理，我们比直觉，拍脑袋，所以我们效率高，当然也风险高。

为了避免企业过于庞大而发生信息传递上延误和不对称，进而导致企业营运出现危机，这是企业采用ERP的最初主要因素。

后来电子产业发展非常快，产品和市场联系非常紧密，进销存和财务数据更需要实时刷新，这个时候ERP在电子产业得到了长足功能发展和广泛实施，并进一步扩散到更多的离散型的机械制造业，再逐步扩展到流程型行业。

所以ERP从一开始发展就建立在两个基础之上，第一以财务数据流程管理为核心，这个方面功能发展得非常成熟；第二以西方商业管理思想和模式为基础，一直在贯彻量化管理的思想。

到后来随着进销存业务的发展，ERP对成本控制也有了很大进步，主要体现在降低采购成本上，ERP中采用了两种方法，一种是划分“关键性”零件和“一般性或可替代”的零件，以及相应划分重要的供货商和一般的供货商。

对于关键性零件，企业会设法寻找两个以上的供应商，以避免因依赖单一供货商而影响到议价能力，对于一般零件，则开放给所有的供应商进行自由竞价。

这些都是通过ERP和SCM平台完成的，没有计算机支持是无法在很短时间内完成选择供应商的作业。

对于采购回的物料，ERP一般还提供物料检验、不合格品处理、存货处理、保税品处理等相关处理业务程序支持。

ERP此后又逐步扩展到生产管理，侧重于生产计划的排产和物料组织。ERP系统可以根据确定的生产计划或定单需求和现有设备能力，完成车间生产计划排产，并根据排产发出指令调度物资部门组织各种原材料和半成品供应，防止出现缺料。

同时提供工程变更管理，随时根据变化调整主生产计划。

这是目前ERP实施中最难的一块，也是ERP实施成功率最低的一块。

原因很简单，当年产生ERP的行业，例如电子行业机械行业都是大批量生产的企业，他们产品在一段时间内相对稳定，也就是承接固定产品定单，可以依据市场需求提前预测产量，而且生产能力相对过剩。利用MRP的原理做生产计划正合适。

到了21世纪，全世界都是按需定制，全球化竞争，所以很难在没有合同成交之前确定企业某个定型产品生产计划，即使有合同也需要定制设计，在国内企业设备往往还需要大量技术改造投入才能保证生产率，而且在中国配套和物流行业在很多地区还没有充分发展，零部件供应周期并不稳定。

这样ERP中MRPⅡ原理在中国的适用边界遇到三大挑战：

没有准确可预期的市场数据；

没有无限的生产能力（经常因设备故障，电力短缺等因素造成非正常窝工）；

没有稳定的零部件配套周期。

不过现在的ERP继续发展，有的已经扩展可质量检验子系统，人事管理子系统，客户关系管理子系统，逐步发展成一个庞大的集成管理体系。也许不久的将来我们就不需要叫它ERP了。