[原创]ERP为什么在中国失败的多？

在制造业信息化领域，我个人比较赞同将管理软件分为以ERP为主导的管理信息化，CRM、SCM其实最终都可以纳入ERP的一部分；另外就是以PDM为主导的技术信息化两大块。

这两块实施的思路和侧重其实是有很大区别的，要分析成败，也要区别对待。

ERP是很多企业，特别是实施离预期比较大的企业的心头之痛，为什么呢？是ERP不好不对吗？

我个人认为ERP在中国大面积失败一定是有深层次原因的，绝对不是一个技术问题或者简单的实施问题所能解释的。下面我们就讨论ERP在中国效益不显著的管理原因。

骆驼和兔子

我们在前面介绍ERP的特点提到国外是一个公司发展到一定规模，感觉到这个信息传递太慢影响决策才考虑引入ERP系统，所以在国外ERP最早不是给小企业用的，是给大公司用的。

中国的企业规模是很大，但和国外的大公司相比，规模差距太大了，如果说国外的公司相当于一头骆驼，我们中国的企业最多相当于一只兔子！

骆驼和兔子能用一样的方法生存吗？

一个很大规模的企业，就象一个骆驼，不能跑快，跑快了骨架就要散；而兔子，随时都要保持警觉，高速奔跑，才有生存的机会。

兔子更多的是靠直觉判断来生存，一有风吹草动就走，这样的企业往往规模不大，力量太小，不能考虑太长远的事情，而且这样的企业要生存，就必须有一个强有力的领导，人治大于法治，但随着增长会由强人治企逐步走向法律治企。

在这个阶段企业的管理特点就是没有规范可依，或者规范朝令夕改，而ERP强调流程，强调流程的规范性，强调流程的严谨不可轻易变动。

因为中国企业一个特点是人治，人治的最大特征就是朝令夕改，这样就和ERP造成天然的冲突，在实施时到处碰壁也就不奇怪，你如果发现支持你的人和反对你的人都是同一个人，你说你会怎么办？

所以ERP是给骆驼用的，不是给兔子用的，如果兔子要用，也只能用一小块，等自己身体长大了，再考虑更多的部分。

 巨人的身体，婴儿的力量

中国的企业和国外的企业还有一个重大区别，很多中国企业规模一起来，就容易膨胀，这些膨胀有些是有道理的，有很多是没有道理的。

一般企业效益一好，不管国企民企少不了人拖门子要求安排人进来就业，你说是裙带关系也好，你说中国人口压力过大，很多中国企业机构规模和国外相比是过大了。

此外中国人职业化素养并不高，很多人有文化有知识但不知道如何做事，但善于推卸责任，所以很简单的事情非要搞到一大批人去做。

如果要想让一件事一天做完，给一个人做，如果要想让一件事情做不完，那就让大家一起做。

结果是结构继续膨胀。

一般ERP化的推广，对于重复性劳动是可以起到明显的替代效果的，那么实施过程中可能造成一批人的职责甚至是职位，乃至权力发生调整变化，并直接影响到个人利益的时候，这个时候信息化的阻力是相当高的。

而这个时候我们企业的一把手就处于各种力量搏弈的中心，他会非常清楚企业的生态平衡是很微弱的，中国很多企业表面上看起来规模很大，其实力量很有限，是婴儿的力量。所以做什么事情先要求稳，求稳最方便的方式退回到原来的模式，暂时相安无事。

所以项目如果在短期内实施不能见成效的话，继续取得一把手的支持是很困难的。

这就是因为我们企业往往是巨人的身体，婴儿的力量，每走一步都要很小心，否则控制不住的，而信息化要打破这个平衡，你说阻力会有多大？

管理制造—一个真实的谎言

ERP的强项在于财务，在于分析现金流，很多应用ERP的企业在财务上还是取得很大成绩，但很多企业上ERP，期望并不在财务，而在制造管理。

ERP真的适合制造管理吗？我个人认为有一些问题，现在这么多ERP倒在制造管理上，绝对不能简单说是ERP技术问题。

ERP做生产计划是有三个假设条件的：

第一是关于生产能力的假设，ERP一般假定生产能力是按照设计能力或者一定系数折算出来的设计能力的，生产线是稳定可用的。

第二是关于市场销售的假设，ERP一般假定一定时期内的生产任务是可预测的，可以从合同和市场预测中相对准确的估计到的。

第三是关于管理方式的假设，ERP一般假定我们企业生产调度和工人都是适应量化管理模式的，生产线是具有一定节拍的。

我们回顾一下，最早利用ERP进行制造管理的企业基本上都是大批量生产模式。

凡是成规模的企业往往对产能的控制是比较好的，一条生产线有多大产能，形成怎样的生产节拍是相对固定并可持续改进的；

而且大批量生产的产品是有一定量的，有了量的销售才能挣钱，销售量上不去生产都是亏损的，因此产品生产可以按照销售预测计划做，而大批量产品只要营销到位总是可以想办法出货的，从这个角度讲，产品生产是按安全库存掌握的，具备可预测性。

而大批量生产模式习惯流水装配线作业，是泰勒科学管理的产物，强调就是工时和节拍的对应，工人操作相对简单，是可以按照一定节拍管理的。

因此ERP在大批量生产的企业推广取得成功是自然的事情。

但在多品种小批量的企业，现在都推行按照定单生产，最好是零库存，单件生产的肯定是有合同就做，没有合同就停工。

而这种市场竞争不是靠营销，而是靠各种综合实力，所以无法准确提前预测销售计划安排生产调度。

而且这种产品再设计工作量比较大，特别是一些特殊变型和特殊结构可能要设计复杂的工艺和工装，生产准备周期很长，现场需要大量依赖工人的劳动技能来保障装配质量和精度。也很容易出现意外，导致生产节拍很难固化，需要大量现场加班追赶进度，这个时候人的经验和协调比计算机更管用，这也和我们国家工艺积累水平低是相关的。

所以对于这种企业管理制造很多原始数据根本就不可能获得准确的工时定额，也不存在严格的加工中心，遇到问题不同人不同的设备工装都可能去现场会诊，没有这些准确数据，按照ERP的推算结果管理只会出乱子。

最后无论是单件生产，多品种小批量生产能力往往是动态变化的，受到设备保养质量，电力供应，企业技改多方面因素影响，也会造成ERP调度失灵。

单件生产模式还有一个重要的特点，一般单件生产的设备往往是大型复杂设备，国内企业为了赶工期，往往采取边设计边制造模式，这样为生产留下很多隐患，因此在制造过程中一个显著的特点的就是变更频繁，而一个ERP排产理论上是应该严格执行的，不应该频繁变动，但实际情况是每天都可能有大量变更下发，而且下发牵涉的面很广，这也导致ERP运转失灵。

所以在日本丰田，它们适应多品种小批量模式一个很重要的措施就是缩减批量，不论什么产品组织成五个一批，从而达到控制相对独立单元制造管理和变更影响的目的，这就已经超出ERP的管理范畴了。

所以ERP能管理好制造在很大程度上是有限，如果将ERP管理职能适当控制，在生产调度过程中不需要过于深入，总体保障，也许现在很多项目实施会更顺利一些。