弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同
       国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比一个国外小公司产品有影响力。
       弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求企业按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。
       这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

金额很小的项目可不召开启动大会
       有的企业虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的后续支持不太现实，因此项目经理尽可能不扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。
       如果召开一个高调的启动大会，企业主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，企业的投入全部报废的后果。
       在这种情况下项目经理完全可以和企业沟通，低调起步，取得一些成绩，得到企业各方面认同项目目标后，通过企业适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰。

工具化，产品化的项目可不召开启动大会
       现在上三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候远远超过管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。
       原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。
       同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开一个推广大会，业务部门强化培训一段时间即可。

具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会
       如果企业的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。

经过充分磨合的用户可不召开启动大会
       有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看做是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会
       有的项目商务阶段过于复杂，选型结束后企业内部仍然存在矛盾，此时如果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍为缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。
       项目启动大会既约束企业，也约束软件供货商。企业对供应商专案组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让企业项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始，企业项目组就变成软件供货商的监工，大部分时间用于检查软件供货商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话，那么这个项目失败风险就增加了。