[原创]管理软件的渠道--也许是伟哥

今天看到这么一则新闻:

        进入5月，SAP中国区高层悄然变动。6月初，ERP圈里人士相继收到来自SAP中国区副总黄骁俭的短信，称其因家庭原因，已经正式离开SAP。
　　事实上，几个月前，黄将SAP中小企业市场接力棒传递给此前先后负责过培训和战略投资的王胜男的那一刻起，就预示着这一天的到来。

　　此外，北亚区总裁兼大中华区总裁西曼任职为SAP北亚区董事长，不再负责中国区具体事务；原中国台湾和香港地区总裁李文俐接任大中华区总裁兼首席执行官。而另一名德籍高管原SAP中国区副总裁胡安德亦淡出中国业务，变为SAP北亚区首席运营官。

　　至此，SAP德籍团队完全退出中国高管。

　　西曼功成身退

　　跨国公司的高层异动，背后深层原因往往伴随着是业绩下滑，丢失销售大单，但记者多方调查，并未调查出SAP中国区过去一年有明显的丢单事件，“尽管甲骨文在全球来势汹汹，但在应用软件市场上，甲骨文在华与SAP还是有着三分之一业务量的差距”，两大跨国公司对于在华销售数据讳莫如深。

　　据业内人士透露，甲骨文在华销售大概13亿元，除去数据库业务，ERP等应用软件业务量大概在5个亿左右，与SAP中国8亿到9亿元的业务量有不小的距离。

　　用圈里人的说法，西曼的离开，可谓“功成身退”。

　　中小企业市场开拓乏力

　　不能忽视的是，尽管SAP中国并未出现业绩下滑的窘迫，但正不可避免地面临着增长瓶颈，这就是SAP中小企业业务开拓未达预期。

　　中国被全球公认为中小企业重心，SAP全球的中小企业研发总部也设在中国。

　　2002年，SAP中国开始力拓中小企业市场，尽管在高端市场，SAP基本上战无不胜。进入中小企业市场后，面临来自大批中国本土软件商激烈的竞争，西曼为此从国内erp供应商金蝶挖回了原下属黄骁俭，并推出面对中小企业的产品ALL　IN　ONE和B1。

　　“几年过去了，SAP中小企业业务并未达预期，中小企业依然是国产软件的天下。”金蝶行政总裁何经华几天前在接受本报采访时直指。

　　渠道大跃进的恶果

　　清华紫光前员工向媒体透露该公司代理SAP中小企业ERP　B1业务在去年亏损惨重，“事实上，之前代理SAP倒闭或者转行的不在少数”某区域代理商曾向记者诉苦。

　　此代理商认为，造成这种局面根源是厂商刻意制造竞争，让渠道博弈，造成渠道盲目杀价。

　　2003年9月，针对中小企业市场的“SBO”在中国面市，短短几个月内，SAP隆重推出SBO“燎原计划”，由黄骁俭亲自挂帅，在全国范围内大量推广。单就SBO总代理商之一华软新元已签约100多家二级代理商。

　　然而这种大跃进式的渠道策略却埋下隐患，据了解，SAP此前华南的几家主力代理商，由于不堪服务重负，正面临着转型，个别代理商面临着破产的境地。“看上去营销额很高，可一年到头，做下来没赚几个钱，还辛苦得要命”SAP华南代理商高维信诚不得不转型做短信业务了。

　　“出现这样的情况主要是SAP高估了国内中小企业的信息技术基础”。据介绍，定价于10万元以下的B1产品，尽管利润不低，但都被消耗在了服务上，“大多数中小企业连专门的网管都没有，杀个毒都要技术人员跑一趟。”

　　与此同时，小的二级代理商也大多数只擅长销售，而在咨询实施十分欠缺，造成了客户满意度流失。

　　“今年以来，渠道的增值能力会成为我们考察的重点，对渠道的培训和支持明显加强了，不再追求渠道的数量。”SAP中国区副总裁唐杰表示。与此同时，唐杰称三年内将使SAP客户数达到10万家。

      秋叶点评：

       SAP中国区副总黄骁俭称是因为家庭原因暂时离开，我相信至少有一半是真实的想法，在IT业做长了，常常感觉人在江湖，身不由己。有一个给自己心情放假，思想充电的机会，我相信是由衷的话。

       不过SAP想发展具有培训和服务能力的渠道商，从这则新闻来看是失败了，不过SAP认为问题的症结是渠道商发展过滥，没有注意培养他们的培训和服务能力造成的，因此应该加强对渠道的技术支持。

      如果真的是这种决策，而不是表面上安慰已经代理的伙伴的文字游戏，我想SAP是继续在错误的道路上继续着错误。

     SAP发展中小客户选择的渠道合作伙伴，似乎这是唯一的选择。个人以为渠道看起来好，在虚假利润和品牌号召力下快速扩充的渠道，对管理软件供应商的业绩，可能不过是一剂伟哥，雄起了一把，却没有解决根本问题，迟早还是要委靡的。

      所谓渠道，就是有利可图才会与你合作的伙伴 。管理软件供应商之所以找渠道，不是看重渠道有实施和服务能力，而是因为渠道商掌握了关键的商务资源，或者在合理的分成体系下肯投入成本找到目标客户。如果合作伙伴是技术服务能力强，应该发展为咨询合伙人或者顾问公司，绝对不是商务合作伙伴。当然也有咨询和商务都能做的合作伙伴，毕竟是少数，也很难两头长期做好。

      而渠道伙伴把SAP（即使是所谓的ALL IN ONE或B1版本）卖出10万的价格不难，难就难在如何说服客户自己动手去实施，而不需要依赖外力帮助，这对一个管理系统，特别信息化基础和管理基础都不过关的中小中国企业，简直是一道跨不过的鸿沟。

      如果渠道公司有人能够帮助企业从写解决方案，梳理网络，装数据库，杀毒，配置B1，培训，验收都能够解决妥当技术顾问，为什么这样的人不去努力发展一下做SAP的高端顾问，而是要帮老板去赚这个10万项目的实施费用呢？

      即使有这样的顾问，老板可以把项目的10%费用包给专业和专门顾问做，还有一个问题，这样的顾问如何相信渠道能够稳定提供的项目资源给他实施？还有一旦边界无法控制，项目无法实施顾问又如何保证他的收入？

     SAP的渠道要摆脱困境，我的药方很简单。

     1、集中精力在大项目，强化领先优势。

     2、要做渠道，除非将产品进一步标准化，渠道能运做的只能是产品，而不是项目。如果不能确定B1是项目还是产品，那么先停止它！

     3、发展技术服务合作伙伴，开办SAP大学，扎扎实实培养一批人才，培养他们独立创业服务公司，不计较一时一地之得失，这也是只有SAP这样的公司才能运做的项目。类似AUTODESK公司，把AUTOCAD都树立成二维CAD标准了，用的人多了，渠道就好做了。