2007-7-11 22:18:36
[原创]到底是做产品还是做项目？
谈到管理软件的实施，第一个令很多管理软件公司痛苦的事情就是管理软件到底是按照产品还是按照项目去实施？
如果按照项目型实施，软件公司最大的挑战是能否快速响应众多的个性化开发要求的同时不破坏基线产品的结构。
如果每个项目都进行定制开发的话，基线产品很快就容易变形，变得臃肿不堪，结构复杂，性能低下，很不稳定。其必然的后果是在一个标准版本基础上衍生出一系列分支版本去响应不同用户的实施要求。
而版本增加将极大增加软件企业的维护和服务成本，最终软件公司会负担不起这些版本而采取终止服务或强制升级的方法进行版本切换。这种服务不会带来足够的用户满意度，最终软件企业也会逐步因为口碑失去整个市场。
当然如果软件公司有强有力的规划部门的话，而且有足够的规划时间，很多功能可以合理地纳入到一个软件版本边界中实现，通过一个架构良好的产品和强大的二次开发功能去满足不同企业的个性化要求，这就能实现基础功能的稳定和个性化功能的满足的和谐统一，项目也就变成在现有产品基础之上的实施，国外很多产品就是基于这个模式，这也是很多中国软件企业的梦想。
但要实现这个梦想必须具备三个条件。
第一你必须有一个已经经过大量丰富业务验证的产品，确保其可以稳定完成一定的业务实施目标，这样一个产品可以帮助我们赢得实施和规划的时间，也可以为企业生存赢得现金流。
如果软件企业的产品还不足够成熟，还存在大量设计硬伤的话，很难指望开发和规划人员能够心情轻松去规划产品的未来，他们将陷入和BUG的竞赛之中，开发得越多，BUG也越多。
第二规划人员必须具备足够的能力。软件规划人员是一个软件产品的灵魂，软件规划能力是一个软件公司能否有竞争力的一个关键因素。
很多软件公司对产品的发展不是通过规划引导市场，而是通过用户的需求推动产品前进，总是屁股指挥脑袋。
实际上很多软件公司产品规划主要问题还不是“用户—实施—规划—开发—测试”五环节脱节或者沟通不畅的问题，而是规划人员自己不了解市场，缺少主动发展产品意识和把握产品未来方向造成的。
软件公司规划人员基本上是由技术实现能力强，但产品规划能力有限的人员组成，特别缺少有管理思想的规划人员主导，所以我们现在软件产品怎么也看不见管理软件的影子，就是大量功能的叠加，叠加到一定程度就大量出现逻辑错误。至于管理思想不如说是营销部门的功劳。
第三是软件公司有一定的资金贮备，一个好的管理软件基本成熟至少需要5000个人日，软件公司最终能否生存下来，还要取决于公司能够筹集完成5000个人日所需要的资金流。由于我们很多软件公司为了生存采取的大量短期行为，必然造成过程的反复，人员的频繁变动，5000个人日其实是一种理想状态，根本不存在一个相对稳定的开发团队去做这个工作，所以如果没有足够资金流，软件公司也无法完成一个完整的产品周期，始终是一个半成品和用户周旋。
很多软件公司也发现走规模化的道路就必须以成熟版本为基础进行项目实施，也就意味着必须按照产品边界销售，并获取项目。
如果按照产品实施就意味着项目实施过程中必须依据现有产品功能为基础，规避过多的定制开发内容，否则项目边界就会失控，就不是按照最初设想的产品价格完成实施，企业成本将大大增加甚至失控。
但如果不按照企业业务去实施，由于现有产品功能并没有成熟，用户满意度可能不高，又无法顺利回款，软件公司还是承受不了。
因此在这个过程中时而变成项目实施，时而变成产品销售，反反复复。
其实管理软件实施就是在相对成熟产品基础上针对不同业务提供可操作的实现方案，这个实施过程是一个典型的项目，这个项目的基础是一个相对成熟的产品。
所谓定制开发是软件商在产品不成熟的条件下找企业进行合作开发，通过几个企业磨合完成产品标准版本成熟化的过程。
一个公司如果产品还不成熟，应该整合开发力量在现场多了解需求，快速规划原型，反复迭代获得成熟的产品，有了成熟的产品应该屏蔽定制开发的要求，尽量通过版本规划和二次开发去响应用户，这样才能让产品走向最终的成熟。
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评论
做了一年多的ERP实施,读了你的文章还真受益啊.
我们当前所说的项目实施恐怕都应归结到产品实施吧.
发布者 arenzhang
2007-7-11 23:15:29
发布者 liaobin
2007-7-12 11:44:43
发布者 qiaodong
2007-7-16 11:04:48
技术想做项目,销售是卖产品!卖产品容易,做项目难!
目前所有的项目,到最后就剩下积木般的产品.彼此的协调性太低.
发布者 匿名用户
2007-7-16 18:25:44