[原创]上班记（七十四）-对八个办事处整合成四大平台的反思

当初开目把八个办事处整合成四大平台，我想无非是出于这么几个目的。

第一、老总更换后，部分员工无法适应新老总管理风格，通过组织结构调整实现人事换血；

第二、大项目越来越多，越来越需要整体作战，每个团队规模都不大，各自负责，很难实现协同作战，资源互补；

第三、想通过平台化运做授予平台负责人更大空间，激励他们完成更高的业绩；

第四、公司有经验员工流失，当地已经没有合适人员带团队。

但我以为这是一个败笔，如果是我我更愿意保留八个办事处的模式。

所谓IT管理软件大项目，确实需要团队作战，而且最强的团队是能够在一起有效合作，经过磨合期的团队，这种团队和一定区域范围客户互动起来，是相当有战斗力的。

一个大平台，覆盖四分之一个中国，必然导致团队成员是以出差方式进行协同，难以建立长期的稳定合作关系和信任感，此其一；

员工长期出差，就无法对本地客户建立深入的合作关系，无法形成深层次互动，无非就是项目合作，很难做长线关系，此其二；

团队大了，表面上看起来可调度资源多了，但必然导致资源合理调度的问题，调度不公平导致团队离心力增加，而且好资源永远都不够用，将来还是要出矛盾，不如先固定团队，逼团队自我提升，人的潜力是很大的，此其三；

四个平台可能造就四个大客户部，但八个办事处可能造就八个大客户团队，从风险化解角度，我以为八个对完成业绩更好，区域大了，大区总经理会疲于奔命，是假的，管理职能就体现在路上出差，每个地方都不呆长，无法带团队成长，此其四；

这个风险吃饭的时候我就想到了，也谈了一些，后来都应验了，不过这就涉及另外一个问题了，能否强行提拔人做办事处经理？

我以为可以，给人机会他就成长，我们当初也不就是给机会就成长了吗？为什么今天我们一坐到一个位子，就认为别人没人带就无法成功，我们要善于找到这样的人就行了，然后在一段时间内给耐心去培养，允许犯错误，这人成长也不慢。

不过很多公司没这个思维和胆气，关键还是缺乏领军人物，这个就是另外的话题了。