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 采购和供应管理的目标

发表于：2008年1月20日 0时38分56秒本文链接：http://user.qzone.qq.com/24922287/blog/1200760736

采购和供应管理的目标

    实践已证明了一个事实:供应功能指派给专业采购人员并适当地训练其承担适当的责任与权力的做法，对组织目标与策略的作用会更加充足、更加有效。

    对于采购职能总体目标的标准表述是:它获得的物料应该是货真价实的(即满足质量方面的要求)，数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商(即一个可靠的、将及时地履行其承诺义一务的供应商)。同时，一与之相适应地，还要获得合适的服务(不仅仅是指采购之前，还包括成交之后)，当然价格也必须是合理的。由于采购员必须同时满足上述条件，所以采购决策者可以被形象地比喻成一个杂技演员一总是试图将几个球同时保持在空中。如果发送的货物不能达到质量/效果标准，或是它们直到实施生产计划之后两个星期才被送到使用地，以至于造成生产线中断的话，那么即使是以最低的价格去购买货物也不能被接受。另一方面，如果所购买的货物是出于急需，购买者就不能按正常的购货提前期来采购，这时所谓“合理”的价格也许比正常价格高得多。采购决策者总是试图去协调这些常常是相互冲突的目标，他们通过做出取舍来得到这些目标的最优组合。

    对采购总体目标更为具体的表述如下:

    (1)提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。物料和生产零部件的缺货会使企业的经营中断，由于必须支出的固定成本所带来的运营成本的增加以及无法兑现向顾客做出的交货承诺，所造成的损失极大。例如，1)没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车;2)没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行;3)没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术;4)办公室不能在没有采购维修服务的情况下投人使用。

    (2)使库存投资和损失保持最低限度。保证物料供应不中断的一个办法是保持大量的库存。但是库存必然要占用资金，这些资金就不可能用于其他方而;持有库存的成本一般要占库存商品价值的20%一50%，如果采购部门可以用价值1 (100万美元的库存(而不是原来的2000万美元)来保证企业的正常运作的话，那么在年库存储存成本为30%的情况下，1 000万美元库存的减少不仅意味着多出了1 000万美元的流动资本，而且还意味着节省了300万美元的库存费用。

    (3)保持并提高质量。为了生产所需的产品或提供服务，每一项物料都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投人产生的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较差的弹簧被安装到柴油机车的刹车系统上，其成本不足5美元。但是，如果在这部机车的使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么，必须拆卸下来重装弹簧。考虑到机车不能运行而减少了铁路公司的收人，以及可能造成的以后再订货方面的损失，这种情况下的重置成本就会变成上千美元。提高供应商的供货质量是一项必须常抓不懈的工作，这样，我们的产品或服务才能在全球范围内更具有竞争力。这一问题现在已经引起了对采购职能质量目标方而的重新关注。

    (4)发现或发展有竞争力的供应商。一个采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。归根到底，采购部门的成功依赖于以上这些能力。只有当最后确定的那个供应商在工作上雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能最终以最低的价格得到所需的物资和服务。例如，如果公司采购的一套复杂的计算机系统的供应商后来停业了，因而不能进行长期的系统维护、修改和升级，那么，起初是很优惠的价格，现在由于供应商不能继续履行其承诺的义务，就会产生很高的生命周期成本。

    (5)当条件允许的时候，将所购物料标准化。从公司全局的角度出发，采购部门应该去购买就其用途而言市场上所能得到的最好的物料。不论何时何地，只要可能，供应就应该不断努力将其基础设施、物资、维护修理与辅助物品〔MRO )以及服务采购等活动规范化。在保证服务水平的同时，通过大批量采购协议和低库存与低成本追踪，标准化能够为物资提供低价机会。就基础设施来说，标准化能够带来维修控制库存的缩减，并节省设备运转和维护与培训员工的成本。

    (6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金比例最大。除此之外，正如我们已经讨论过的，采购活动的利润杠杆效应可能会非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而常被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务等方面的要求都得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需的物资和服务。

    (7)在企业内部与其他职能部门之间建立和谐而富有生产效率的工作关系。在一个企业中，如果没有其他部门和个人的合作，采购经理的工作就不可能圆满完成。例如，如果采购需要提前期来确定有竞争力的供应商并与其签订有利的合同，那么，物料使用部门和生产控制部门就必须及时提供物料需求方面的信息;工程技术部门和生产部门也应该对可能带来经济效益的替代物料和新的供应商加以考虑。由于必须确定即将到达的订货的检验程序，当发现质量问题后，要与供应商联系以便对需要的变动加以协商，甚至采购部门也要参与到对目前供应商绩效的评估中，这些都要求采购部门与质量控制部门紧密合作。为了取得批量折扣和维持良好的长期供货关系，会计部门应该及时向供应商支付货款。如果来自于采购、收货和对货物进行的检验过程等环节中的信息流发生了问题，采购部门有责任予以纠正，因为供应商毕竟不是直接同会计、收货和到货检验部门打交道。实际上，供应商同采购部门直接打交道，他们也希望仅靠同采购部门的联系就能及时收到货款。在许多企业中，从新产品创意阶段开始，采购和供应部门就同其内部顾客〔营销、设计、工程技术部门等等)紧密合作，他们通过跨职能采购团队的形式来做出购买决策。

    (8)以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。使采购部门正常运作需要耗费企业的资源:员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机费用和其他必需的管理费用。如果采购流程的效率很低，那么采购的管理费用就很高。采购部门应该尽可能有效和节俭地完成采购目标，这就需要采购经理经常对部门的运作情况进行回顾，以确保所有的活动耗费都是有效的。如果一家公司由于分析和计划工作做得不充分而没能实现其采购目标，那么解决之道就在于增加人手或是将采购过程调整得更为流畅。不过，采购经理应对采购方法、程序和技术等方面可能进行的改进经常性地保持关注。例如，节省交易成本的机会包括通过电子邮件申请的自动化系统与公司的企业网络系统，以及一些小批量采购中使用的采购卡与电子订货系统。具备高效采购过程的公司可以通过降低成本、提高弹性和减少反应时间来获取竞争优势，同时，允许供给人员将精力集中在可以增值的活动上。

    (9)提高公司的竞争地位。只有当一个公司能够有效地控制供应链所有环节上的成本和时间，从而避免诸如过多的库存、搬运和检验等不增值或延长时间的活动时，这个公司才可能表现得富有竟争力。然而，也存在其他的机会，如获得新技术、灵活的运送安排、更快的反应速度、获得高质量产品与服务、产品设计与技术支持。从长远来看，成功的公司经常寻找供应链中的机会，从而可以为其顾客提供一个更有价值的建议，而供应就是这些机会中的一个特定区域。从长远的观点来看，任何企业的成功都依赖于它与顾客建立和维持良好关系的能力，而对供应的有效管理则会直接或间接地影响最终顾客。对于企业的全局战略和为了提升企 业的竞争地位而制定的特别的内部供应战略来说，采购和供应管理都会有潜在的贡献。

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