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2009/12/10 10:46:52

[原创]快速发展与创新变革企业如何应对培训工作的挑战?(之一) (入选推荐日志,加10币)

——美的集团“学习与发展实践”带给我们的有益启示

白洪山    组织能力提升与组织变革教练     Hudson_pak@21cn.com
摘要:在中国本土的优秀企业中,美的集团一向是以其敢于创新、敢于变革、勇于探索而称著的,在过去的十多年时间里,这些持续不断的转型变革、组织创新、改进优化的工作一直在推动着企业的快速发展。同时,美的集团的干部队伍是以子弟兵为骨干组成的,很少有人经历过跨国公司的专业训练和历练培养,可是这支队伍的确在支撑着公司的高速、平稳发展,而且有着后来者居上的势头。那么,美的的同仁们到底采取了哪些符合企业快速发展规律的有效培训与发展措施?这其中一定有值得挖掘的有效实践和成功经验。
正文:
在中国本土的优秀企业中,美的集团一向是以其敢于创新、敢于变革、勇于探索而称著的,无论是尝试事业部制、事业部集群制,还是正在进行中的商业模式创新等组织变革举措,在过去的十多年时间里,这些持续不断的转型变革、组织创新、改进优化的工作一直在推动着企业的快速发展。同时,美的集团的干部队伍是以子弟兵为骨干组成的,多数成员由学校毕业后直接进入美的工作,很少有人经历过跨国公司的专业训练和历练培养。因此,一个值得关注的事实是,尽管大家也在抱怨管理者队伍的数量、能力赶不上企业发展的要求,可是这支队伍的确在支撑着公司的高速、平稳发展,而且有着后来者居上的势头。
那么,是哪些有效的培养方式在支撑着这支干部队伍的快速发展与提升?美的的同仁们到底采取了哪些符合企业快速发展规律的有效培训与发展措施?有哪些经验、实践模式是值得我们其它快速发展和转型变革的企业学习、借鉴的呢?这其中一定有值得挖掘的有效实践和成功经验。
带着这些问题,我们走访了美的制冷集团、日电集团、机电集团和下属各事业部主管培训工作的相关人员,对涉及企业快速发展、组织变革环境下培训与发展工作面临的挑战、采取的应对措施、获得的有益经验等内容进行了深度的挖掘和沟通。
务实、创新的成果。在沟通调研过程中,尽管美的的同仁们一再谦虚地谈到培训与发展工作的不足、差距,谈到传统的培训管理体系、常规的培训实施方法在运用中的困难、不适应等困惑,尽管他们的学习与发展管理工作还是有很大的改善空间,还需要理性地提升、系统地整合、优化与推广(尤其是在模式化提升、资源系统整合、分享推广平台构建等方面,这个问题后面会提到),但是,他们的确围绕企业战略执行、围绕业务模式改进、围绕员工能力提升和组织变革要求等问题探索出了一系列的有效措施、创新做法、成功实践,这些独特的视角、成功经验和有益探索还真是值得同行们借鉴分享。
其中,尤其是基于价值链和业务流程建立培训需求、流程化的组织学习与反思活动管理方法、基于美的资源环境和真实问题的领导力发展中心等创新做法,对于目前仍然处在商业模式转型、组织变革过程中的企业来讲,很值得关注。
1.        基于价值链和流程关键能力构建培训体系。
共同的困惑。对于处于快速发展和转型变革中的企业来讲,一个共同的感觉是,在稳定发展的公司中比较常用的培训体系和需求提炼方法不管用了,无论是按照岗位技能要求制定的培训课程与发展计划,还是基于素质模型建立的能力提升计划,都没有办法有效提升团队和部门的业务能力、执行力和业绩水平,随之而来的一个现象是培训发展工作得不到员工的积极参与、得不到业务部门领导的真正支持,而且还被动地陷入了为如何测评培训效果而烦恼的怪圈,到头来落得费力不讨好、越做越被动的局面。
问题的原因。对于处于快速发展和变革过程中的企业来讲,一个明显的组织特性就是企业的目标和组织系统快速变化、不断调适。在这个变化过程中,由于业务模式的不断调整和优化,流程体系、责任体系、技能要求、协作要求、激励机制和文化习惯都在发生着变化,这些变化带来了传统的、稳定发展企业没有遇到的新问题——静态管理体系与动态组织变化的要求如何协同的难题。
其实,从国外最新研究出的培训发展模型来看,对于市场导向、流程化运作的企业来讲,有效的培训与发展模型需要顾及三个纬度的需求——岗位知识技能纬度、能力素质要求纬度、流程效能有效纬度。对于处于平稳发展的企业来讲,关注前两个纬度已经是比较有效的做法,他们能够满足准确建立静态的培训需求体系的要求。但是,对于快速发展、系统变革过程中的企业来讲,由于前面提到的变革过程中的这些组织变化特性,仅仅依靠前两个纬度建立培训与发展需求体系就很难获得明显的实际效果了。
有效的实践。由于多年以来的组织变革和持续改进,使得价值链的理念、业务流程优化的方法在美的获得比较普遍的认同。因此,每当业务模式、组织架构调整时,组织内部的流程优化工作都会快速调整到位,尽管岗位说明书的更新比较滞后(这其实也是快速发展企业的一个共性),但是大家对于如何快速找到流程的关键职责、关键能力的要求还是比较清楚的。
正是由于这样的背景,对于在美的工作时间三年以上的老员工来讲,他们发现按照流程关键职责、关键业务能力要求制定培训与发展需求的做法,基本上能够跟上组织发展的动态要求,对于有效提升骨干的关键技能、提升员工之间的协同与合作、提升组织的执行效能,是比较有效的做法。比如,随着近期日电集团的价值链扩展和相应的流程优化,流程延伸至与消费者的界面,运用流程责任与流程能力导向的培训需求确认方法,与服务流程、服务技能相关的培训工作也及时地做出了调整,并提供了很好的支持。这类的例子很多,不过,一个有趣的现象是,在不同的事业部,大家对于这种做法的称呼各不相同,“基于业务工作流程”、“基于组织发展能力”、“基于经营业务需要”等等各种叫法都有,原因是大家都在各自的业务实践中分头总结,还没有进行整合提升。
实践证明,这种基于价值链和业务流程纬度的需求确认方法,从经营目标和组织责任链条出发,对于基于岗位技能的培训需求、基于文化和领导力素质模型的培训需求是一个很好的补充。特别是对于快速发展企业,由于变化较快、时间资源、人员能力等因素,企业很难建立及时更新、符合价值主张和组织系统要求的岗位技能与组织模型系统,这个基于价值链和业务流程纬度的方法就更加值得关注和借鉴了。(待续)


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NB

发布者 zhuifeng9815
2010/2/25 15:33:16


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