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2019/8/30 18:41:00

[原创]案例说法:收购兼并之后的“企业整合”,究竟要整什么、怎么整好?

——如何借助《双战略模型》,实现“价值通畅、有竞争力”的兼并组织整合

核心观点本质上,兼并收购也是企业转型变革、提升竞争力的一种发展方式。因此,从组织竞争能力的角度来看,企业兼并收购之后的整合工作,实质上就是要围绕组织发展新战略、新模式的要求,打造战略导向的、新的组织能力,并确保在外部VUCA化的复杂竞争环境下,组织仍然具备动态进化、持续创新、灵活协同、高效执行、自我赋能的组织发展能力。

因此,收购兼并之后的整合工作,可以按照组织能力建设《SVB三原则》的要求,从战略、组织、员工三个层面,按照“打破——重整——固化”的步骤系统展开。既要打破旧体系——将对原来两个/多个组织的使命、愿景、价值观、理念、战略、体系等组织要素的执著放下,又要重塑新组织——各利益相关方共同构建一套战略、组织、行为层面的新体系、新机制、新文化,而不应该是多个灵魂、多套体系的“简单叠加、同时并存、相互制肘”。具体来讲,

在战略层面,一是要确保新组织有了一个明确、清晰、共识的目标、愿景、核心价值观,这个常常被忽略、跳过的工作往往成为整合失败的起点;二是要确保新组织的经营理念、管控理念、行为准则是明确、清晰、共识的,是与愿景、使命、核心价值一脉相承的、系统协同的,不是各自为阵的;三是要确保新组织的经营战略体系、业务战略体系、职能战略体系,自身是完整的、彼此是相互支撑的,是与新组织的理念体系有效承接的。

在组织层面,无论新组织的业务多么复杂,无论涉及多少条价值链、价值网,各个价值链、价值网的价值主张、环节价值定位、价值方针与原则等,必须是明确、清晰、有效、共识的,是与经营理念、方针原则的设想一脉相承的。无论是上下维度的管控价值链,还是横向维度的业务价值链,都必须是“价值通畅的、功能强大的、有市场竞争力的”。因此,价值链上各个环节的责任、目标要求、激励机制、资源配置都必须是明确的、相互协同的、员工共识的,的确是“跳出了”各个旧组织体系的文化习惯、运营惯性、利益小圈子的。

在员工层面,要确保员工深度参与了战略层面、组织层面的整合工作之后,每一个关键员工必须对新组织的新的价值观念、新的目标要求、新的工作方式、新的行为准则、新的激励机制等,有了充分、准确的了解、理解,愿意接受新的挑战、提升新的技能、实践新的行为方式,并逐步获得了新的观念态度、建立了新的行为与文化习惯。在这个层面,核心的问题并不是对员工个人进行什么“心理安抚、感情收买、户外团建。。。。”等看似好看、专业、高大上的“鸡汤融合”,核心问题是让员工知道、理解战略、组织调整的WHY、WHAT、HOW,是让员工在深度的参与过程中,逐步的融入情境、调整心态、改变行为、提升技能、获得收益,逐步形成新的组织文化与组织习惯势力。

不幸的是,即使是在今天政策环境、资本环境、资源环境如此宽松的背景下,在企业兼并者们交了几十年昂贵学费之后、业界已有成熟专业方法的今天,大量的企业依然在重复着“整合方法不当”带来的收购兼并失败,而企业老板却“坦然地”认为这种失败“很平常”——这个现象就很不应该了

因此,作为企业的决策者、兼并整合的责任者,应当树立对兼并整合工作本质的正确认知,借助进行组织动态能力打造的《SVB三原则》、《战略导向组织能力全景图》、《经营与文化双战略模型》等专业工具、方法、思路的指引,在兼并整合工作的规划阶段,能够事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基础画面,有效规避组织整合工作的盲点,系统、精准、稳步、高效推进整合工作成功。

话头缘起在当前经济总量增长放缓、更关注发展质量的大背景下,随着新一轮所有制混改的加速推进,企业之间的收购兼并可能会更加常见,由于兼并整合能力、整合水平带来的“整合价值差异”对企业发展战略、企业竞争力的影响,也因此将会变得更加凸显。

尽管多数情况下的收购兼并是善意的、用心良苦的,业界也有精彩的成功案例,但是比例很低,着眼在技术、资本、架构等浅层的工作多一些,真正花在组织层面的功夫往往不够到位。

尽管多数决策者也知道,企业兼并收购之后的整合工作,并不能仅仅以股权调整手续、组织架构图改变、新的管理者任免、新的奖励机制公布等常规动作的完成而宣告成功,这个客观现实已得到各位亲历者的共识。而且,企业兼并收购之后的有效整合,是涉及组织系统的转型变革、组织再造重塑的系统问题,它不仅需要经营管理者的坚强意志和决心、美好愿望和经验,更需要在认知、方法、工具等各个层面借助专业的支持,有计划、有预谋、一步步地系统推进。

而现实中,好多情况下,企业的收购兼并还是被操作成类似“换一件漂亮的新外衣”、“用一件新外套罩在两/几个人身上”的神操作。真正意识到、又能够对衣服里面的组织机体进行“精气神、筋骨肉”层面的有效整合、有效调理、有效强化的成功案例并不是很多,往往是购并之后还没走几步“衣服就被撕开了”,兼并以失败告终,甚至成为老板们对于收购兼并的决策阴影。这其中,由于决策层、管理层的理念认知、专业方法等限制,对兼并后的新组织缺乏有效整合,成为多数失败案例的主要原因。

感谢老天的安排,在过去20多年的管理实践、咨询生涯中,有幸主动、被动地参与了多次的收购整合,既有亲自操作失败的、也有指导整合成功的。尽管经历失败的次数比较多,股东和我本人也都为此付出了代价、买了单,可在当时我们都是拼尽全力的,也是引入了一些所谓组织融合工作的,什么战略宣讲啊、制度调整啊、文化宣传啊、户外团建啊。。。。,并不知道做错了什么、缺失了什么。

当然,真正深刻意识到整合工作缺失、问题所在的时候,是在多年之后,在掌握了系统模式、专业方法,在为企业咨询辅导多年的时候了,追悔莫及?~!!。不幸的是,多年之后,在企业的兼并整合过程中,痛苦挣扎的还是大有人在,还是有大量的同行们在努力地试着错,重复地交着别人早已教过的、同样的“昂贵学费”。

因此,很希望通过文中选择的这两个成败案例的分享,通过借助专业的框架、系统、方法、工具,对案例中成败原因的全面、系统的解析:一方面,帮助大家进一步理解整合工作的基本思路、进一步掌握组织能力整合的系统方法,让大家对于收购兼并之后整合的内容、路线图有个比较完整的轮廓,减少由于个人经验限制带来的失误,为企业家和同行们提个醒、建个议,少交学费、多增价值、少点后悔。

另一方面,通过诠释如何借助组织能力提升的《SVB三原则》、《战略导向组织能力全景图》、《经营与文化双战略模型》等专业工具、方法、思路的指引,提升组织整合工作的效率、质量、价值、风控等内容,帮助大家在进行兼并整合的同时,真正实现动态组织能力的打造,实现战略的整合、组织的整合、领导力的整合、文化的整合。。。。,真正实现收购兼并的战略目标、整合价值,提升企业持续扩张的的市场竞争力。

案例背景:两个案例中,一个是本人作为企业管理者亲自参与、但是操作失败的收购整合案例;另一个是为企业进行转型变革咨询辅导过程中,顺带帮助客户企业成功兼并整合的案例。

关于失败的整合案例这是一个民营企业全资收购地方国有企业的整合失败案例。收购之初,为了能够快速进入某超一线城市大市场,凭借着收购方企业在国内的市场领先地位、资金资源、产品技术、发展势头等实力,凭借着当地国有资产整合转制的政策需求、员工对于市场化民营机制的真心渴望,决策双方对于全资收购该地方国企的法律层面、资本层面的工作顺利完成,新企业顺利进入兼并整合阶段(风险提示:整合与洽谈的顺序是串行的)。

在之后两年多的整合工作中,收购方集团股东和管理团队是认认真真地花了大力气的。从新的子公司发展战略优化、市场营销推广、GMP技术改造、供应链资源优化、薪酬机制改变、员工技能提升、管理流程优化、文化氛围营造等等多个方面,集团都投入了大量的资金、人力、物力,这些工作也得到被兼并企业中的大部分员工的积极配合。

而且,为了表示集团对子公司原经营团队的尊重、认同,不但是原企业总经理、管理团队和员工全部留用,集团只按照惯例重新委派了财务总监,集团老板还无偿赠送了20%的子公司股份给总经理个人,希望总经理能够与集团股东同心同德、齐心协力、共谋发展。

问题是,经过两年多的整合之后,整合工作成效不佳,企业的经营战略调整、业务流程优化、产品质量提升、财务管理审计等工作始终无法顺利推进。不但是预期的子公司经营潜力没能有效释放、整合竞争优势未能有效展现、业绩亏损日益恶化,甚至出现了总经理与供应商之间暗箱操作、财务总监无法履职等严重问题。。。。,结局是,经过两年多的艰苦努力、不断输血之后,收购方又亏本将该企业“还给”了当地国资机构。而我本人,作为整合案例中组织与运营的整合责任者,痛苦与懊恼无以言表。

那么,导致本案例失败的核心问题在哪里?具体的问题,在后面我们会结合工具展开剖析,简单概括来讲,有几个方面的问题:

1、收购双方对于兼并整合工作的难度、重要性、阻力等认知不足;

2、收购方缺乏对兼并整合工作涉及问题、涉及要素的全面、系统认知;

3、谈判前期,缺乏对后续整合工作相关问题的深度考量、事先预判与沟通;

4、整合之前,集团缺乏对收购与整合全流程的、有针对性、有效的协同工作规划;

5、最重要的,具体来讲,对企业价值观、经营理念、行为准则和激励机制的整合问题,缺乏足够的重视、事先规划、应对措施。这一条,其实是导致后续各项整合工作难以推进、兼并整合达不到预期的关键问题,也是导致集团彻底放弃的主要原因。

关于成功的兼并整合案例这个案例实际上是“捡来的”,是我们在为客户进行近三年的转型变革咨询辅导过程中收获的一个副产品,但的确是一个收购兼并整合成功的一个经典案例,其成功背后的原因也很值得与大家解析、分享。

开始进入这个企业时,恰逢企业由出口加工型向自有品牌业务转型获得初步成效,年度业绩增长超过60%。老板深谋远虑,觉得企业的组织基础、组织能力恐难以支撑这样的飞速扩张,希望引入教练式咨询辅导,用三年的时间,带领经营管理团队打造一个符合新的业务发展要求、能够适应企业快速发展、能够适应外部环境不断变化挑战的企业组织,同时也可以提升整合经营管理团队的知识水平、管理能力。

事实上,我们也确实是紧紧围绕《SVB三原则》、《战略导向组织能力全景图》、《经营与文化双战略模型》的指引,用了三十多个月的时间,与大家一起从企业的愿景、使命、核心价值观的澄清梳理开始,从战略、组织、员工三个层面,一步一步地带领着大家研讨问题、查找原因、学习知识、提出办法,完成了企业战略体系、组织能力体系、管理层能力体系、经营管理文化以及相关的机制、制度的建设任务,确保了企业在三年时间里,顺利地完成了每年超过100%的市场业绩增长,完成由几亿规模向近百亿规模的跨越发展,而且确保了利润、现金流的持续健康。

同时,让我们觉得很惊奇的是,在不知不觉中、在几乎没有什么大的不和谐的情况下,客户也同时完成了对几家制造企业、几十家经销商公司的成功兼并与整合,确保了在企业的产能、销量成十倍数增长的同时,质量、成本、资金流、品牌口碑等等的健康发展。

而且,在这几十个月的辅导程中,除了有一些财务公司的顾问参与课堂学习、让我们感觉不寻常之外(实际上是不乐意,合同之外的安排、客户没多付钱),我们并没有参与客户的什么收购兼并工作。

我们能够明显感受到的,仅仅是辅导班上的经营管理学员人数、新面孔在不断增加(由20多人变为60多人),来自新收购公司的学员们不断地提出一些早期已经提出或讨论过的“老问题”,新旧学员们之间不断相互质疑、相互挑战对方观点、相互补充对方意见的争吵现象持续不断。为此,我们顾问团队所做的额外工作,主要是不断地对大家之前所做的成果进行回顾呈现、补充调整、改进优化、版本升级,一直到学员们觉得自己的水平高过顾问时,我们逐渐的退出。

那么,本案例兼并整合成功的原因又在哪里?按常规的视角来看,这并不是个收购兼并的整合案例,貌似我们并没有专门为企业的收购兼并做什么整合项目(从商业的角度,没另收费,感觉吃亏了),客户的整合工作怎么就顺利完成了?回头来看,这几个主要原因还是很值得关注的:

1、三年时间的交流,新旧股东、经营管理团队,对企业战略执行、组织能力打造的理念、方法掌握了,认知、共识建立了;

2、由于对价值链竞争的透彻理解,股东在进行兼并对象、要素的选择时,目标更加清晰、意志更加坚定,工作更加务实有效;

3、由于咨询辅导研讨平台的存在,兼并双方被动地完成了战略整合、理念整合、信心整合、组织整合、文化整合、领导力整合等重要内容。

案例说法:接下来,我们结合着这两个案例的成败原因的相关问题、做法,为大家诠释,作为企业的决策者、兼并整合的责任者,如何借助组织动态能力打造的《SVB三原则》、《战略导向组织能力全景图》、《经营与文化双战略模型》等专业工具、方法、思路的指引,建立对兼并整合工作本质的系统认知,在收购兼并的前期评判、中期收购、后期整合阶段,能够全流程地事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基础画面,系统规避组织整合工作的盲点、解决案例中导致失败的问题,系统、精准、稳步、高效地推进整合工作成功。

1、兼并整合的基本理念:《SVB三原则》(如图)

首先,经营者要充分意识到,无论是混改、全资收购等哪种形式,提升组织资源整合效益、提升组织市场竞争力,是企业收购兼并的两个核心目标。但是,兼并之后的企业,离开了组织能力的有效支撑、离开了组织在动态环境中持续的价值创造能力,资源效益、竞争能力提升的目的,都是无法实现的;

其次,既然成功的关键是动态组织能力的打造,那么,在收购兼并的整体战略、全流程中,就应该遵循、坚持“以企业战略为导向、以价值链为核心、以员工行为有效为主线”的基本理念(SVB三原则),始终围绕战略的要求,构建、优化业务价值链的价值创造能力,持续提升员工创造价值的有效行为。

在本文的成功案例中,尤其值得关注的是客户在“以管控价值链、业务价值链为核心、以员工行为有效为主线”方面的成功实践。

在近三年的时间里,企业的对外兼并整合,始终围绕着“企业价值链通畅、价值链功能强化、价值链有竞争力”的逻辑来展开;在内部的整合过程中,也始终基于资源状况的动态变化、新进人员的认知状况,不断地调整着内部管控价值链、业务价值链的设置方案,以期在确保管理团队能力与经营目标之间建立平衡,并获得责任者的认知、共识和行为承诺。这些反复、耗时的过程,为讨论会后的立即执行、执行有效奠定了扎实的基础。

尽管可能有人认为,现在是数字化经营管理的时代,价值链变成了价值网、数据网。但是,需要澄清的是价值网也是多条价值清晰的价值链的组合,数据网也必须是价值化的价值网路,不能脱离“价值数字化、数字价值化”的原则。离开了价值通路这个核心要素,任何数据网、数据链都只还是一堆浪费资源的数字,对这个问题要有清醒的认识。

2、兼并整合的基本路径:《战略导向组织能力全景图》

《战略导向组织能力全景图》中可以看到,构建战略导向的组织能力,需要完成由“愿景、使命、价值观——经营战略、业务战略、职能战略——组织架构、核心流程、管理机制——企业文化、领导力、人力资源”,三大层级、九大板块、多个要素系统的构建与协同运作,无论这些模块的表述形式如何,系统要素不能缺少。

在这个系统构建过程中,起点是企业的使命、愿景、核心价值观,落脚点是各级员工的有效行为,是各级员工对各个系统要求的有效承接、彼此之间行为的有效协同。

因此,路径图中各个系统模块、要素、体系的建立与优化,都必须是对组织宗旨、战略的有效承接,都必须是为了各价值链的功能强大,都必须是为了让员工在理解、接受、认同的基础上,能够创新地、积极主动、行为协同地实现价值创造。

因此,在对企业收购兼并、组织整合的工作中,必须确保由愿景、使命、价值观起始的系统整合、系统优化、系统重塑的过程中,核心系统的整合工作整体协同;确保各级相关员工对各系统能够充分沟通、充分理解、充分认同、建立共识、承担责任、建立承诺。在这个系统化的整合过程中,资金、技术、市场等有形资源的投入不可或缺,组织架构、人员调整、机制调整不可或缺,但是,如果组织系统的整合不完整、不有效的话,重金打造美好前景的收购愿望估计是要打水漂。

在本文的失败案例中,问题的起点应该是出在了愿景、使命、核心价值观这个源头层面,出在了收购方股东与被购方总经理在经营追求、价值观与经营理念的南辕北辙上。同时,也由于收购方对组织系统整合内容、整合工作难度、利益格局的变化缺乏足够的理解与重视,导致在兼并整合之前,双方缺乏对将会发生的重大改变进行充分的沟通与预期,缺乏对整合规则、激励机制的沟通、共识、承诺。

因此,后续问题接踵而至。由于双方的追求不同、理念不同、习惯不同,双方团队对组织运作、管理方式、激励机制的理解不同,这就导致了在后续的具体整合过程中,双方对经营目标、管控方式、运营管理、激励机制、审计监察等组织整合的矛盾与冲突,甚至演变为对抗与分裂。

而在文中的成功案例中,恰逢收购整合方正在按照《战略导向组织能力全景图》的路径指引,进行战略与组织能力系统的打造,收购方股东、经营管理团队已经亲身经历了系统建立、整合优化的难度与内在逻辑。因此,在后续展开的一系列收购整合中,不但是自己能够有意识地规划、系统地推进整合工作,还通过将被收购方的高层团队主动纳入到组织体系优化的过程中,通过新集体共同的参与、学习、研讨,实现从思想观念、思维方式、工作方式、行为习惯等各个方面的潜移默化、相互融合。

那么,难道这个过程中就没有分歧、争论吗?当然有,而且还很激烈、持续了很长时间!事实上,在整个近三年的研讨辅导过程中,股东、经营管理团队之间的争论是至始至终的、也是比较激烈的,而且,每当有新学员参与进来时,争论、质疑的氛围就会更浓一些。

但是,由于有这个《路径图》的存在,大家的争论是有平台依托的,大家争论的问题、目的、分歧也是摆在明面的。因此,大家非但不会由于争论导致兼并整合的分裂,反而有助于大家在一个个系统化的、具体的问题的解决过程中,让大家原本沟通不够充分、不够深入的一些问题,比如,观念的、目标的、做法的、机智的、习惯的、利益的等等,得到了充分的沟通交流。

3、兼并整合的内功打造:《经营与文化双战略模型》

在兼并整合的成败案例中,众所周知,双方在核心价值观、经营理念、管理理念、文化习惯层面的分歧,往往起着导致整合成败的决定性作用。在本文提到的失败案例中,就是因为双方在价值观念、经营管理理念、文化习惯层面的重大分歧与冲突,导致了兼并整合的决裂。

在上一节的《路径图》的部分,我们向大家介绍了兼并整合的基本路径、必须涉及的核心要素等内容。事实上,如果仅仅是按照这个路径、要素完整的走一遍,整合工作也未必能持续成功,充其量,也只能保证短时的整合效果。在面对VUCA化的竞争环境时,企业的动态调整、创新改善已成为常态,调整、改变既有的经营目标、经营方式、管理体系的挑战成为常态。

那么,怎么能够保证刚刚完成兼并整合、或者正在整合过程中的企业,在不断改变组织体系、运营体系、激励体系的过程中,能够适应快速调整、稳步协同的要求呢?

关键是,如图《经营与文化双战略模型》所示,整合之后的新企业、新组织,还要有效建立对核心价值观、经营理念、管控理念的落实保障规矩与体系。这个理念体系的建立与实施,不仅对于兼并整合工作至关重要,对于希望实现创新驱动、打造动态竞争力的企业,也是必不可少的。尽管现实是,除了类似阿里、华为、平安等这些顶级企业,国内大部分企业在这方面的状况还有很大的提升空间。

在本案例中,失败的案例就不必详细解释了,因为,从核心价值观、经营管控的基本理念上双方就是不可调和的,重点还是谈谈这个成功的案例。

在这个成功案例中,由于在整个战略体系、组织体系的构建过程中,在经过不断的沟通、争论之后,围绕愿景、使命、价值观的要求,图中左边谈到的经营理念、价值定位、方针原则,被落实到了经营战略、业务战略、职能战略、管控体系、核心流程、激励机制等各个体系中,并落实成为关键指标、关键活动、审计检查、考核办法等的规则与制度,落实为各级员工“选育用留”的具体要求。

而图中右边谈到的企业精神、对各级员工的行为准则、考量标准,则以观念态度、行为素质、知识技能、行为要求等的形式,也被纳入各级员工“选育用留”的具体制度里,成为日常的管理抓手。

正是由于在不断的沟通研讨、归纳总结的基础上,建立的这条价值观念、理念态度、规范体系的指引主线,有效地保证了大家在有关制度、体系、规则的调整优化过程中,能够比较容易地达成共识,比较不容易偏离战略的导向。同时,提炼、建立这个理念体系过程中形成的流程、方法,也为日后企业的有效转型、组织变革、持续优化,提供了很好的管理流程保障。

一叶菩提。通过案例说法,我们从收购兼并整合的角度,再一次地为大家诠释了关注组织本质、掌握基本方法、提升组织内功对企业组织能力、竞争力创新提升的重要性,进一步诠释了有效运用“基本理念:《SVB三原则》”、“基本路径:《战略导向的组织能力全景图》”、“基本内功:《经营与文化双战略模型图》”提升组织竞争力的高性价比方法。

再次强调,无论是哪种原因带来的组织整合、组织重塑——企业快速成长、企业战略转型、治理架构改变、企业兼并收购等,其目的都是要提升新形势、新环境下组织的市场竞争力,获得可持续的组织能力;都是要确保企业的战略得到更加协同一致的有效执行;确保创造价值的各条价值链、价值网,能够更加通畅、功能更强大、更有市场竞争力;都是要确保组织内部各级、各职能员工为达成战略目标的行为更加协同有效、产出更有价值。

因此,这些转型调整之后的整合重塑工作,都可以借助动态组织能力打造的《SVB三原则》、《战略导向的组织能力全景图》、《经营与文化双战略模型图》的专业指引,高效地实现企业在VUCA背景下快速、稳步、创新、协同、可持续的能力提升

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升     微信公号:日出山水一老憨



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