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白老 2016-9-9 15:25
在移动互联背景下,提升企业适应VUCA的领导力,关键是提升动态组织能力。
白老 2014-1-21 10:27
对于企业战略来讲,战略能力体系、执行计划体系是决定战略竞争力的两个核心因素,也是解释企业之间竞争力高低的基本框架。没有能力体系支撑的执行计划是很难协同实现的,往往也会沦为形式美的产物;同样的,缺乏有效计划流程和计划制定方法制成的经营运作,也很难将企业的战略能力有效发挥出来。
白老 2013-9-8 17:29
对于说话的技巧,台湾作家刘墉先生在他的书中写道——坏话好说、狠话柔说、大话小说、笑话冷说、重话轻说、急话缓说、长话短说、虚话实说、废话少说,如此才能把话说到点子上,说到对方的心窝里。
白老 2013-3-17 15:54
国家要用好改革的红利,企业则应用好组织变革带来的红利。
白老 2012-8-6 10:17
李宗伟与林丹——没有李宗伟,怎么会有林丹的表现机会;没有认真、挑剔的客户,怎么会有顾问进步、成名的机会?
白老 2012-4-20 15:53
企业文化是什么?就是员工们的行为习惯。不管是起飞也好、落地也罢,兜再大的圈子也还得回到这个原点,何必要被人家搞糊涂?
白老 2012-4-20 15:49
当一个团队的成员觉得自己与众不同时,凝聚力、战斗力、敬业度自然就形成了。问题是——你们与众不同吗?
白老 2011-8-31 16:13
经典学习——何谓企业家?就是用创新的思维模式把身边的资源有效组织起来并发挥更大的作用,让周围人得益。
  • 创建:2007/4/16
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成长型企业战略执行力、运营效能提升系列(之四)

白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
通过以上分析我们可以看到,要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题,概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题(简称“三层两面”),这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面,两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲,只有解决好这三个层面、两个方面的问题,企业才能够实现组织整体的“四正确”,才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动,才能够打造出高绩效组织。

层面二,在组织层面,必须解决组织体系本身及其与战略体系相匹配的问题。

战略决定组织,组织体系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。在组织层面,这个“四正确”包括:明确有效执行战略需要什么……
编辑 | 阅读全文(3406) | 回复(0),白老 发表于 2013-4-10 18:53

成长型企业战略执行力、运营效能提升系列(之三)

白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
通过以上分析我们可以看到,要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题,概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题(简称“三层两面”),这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面,两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲,只有解决好这三个层面、两个方面的问题,企业才能够实现组织整体的“四正确”,才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动,才能够打造出高绩效组织。

层面一、在战略层面,企业要正确有效地构建自己的战略执行与管理体系。

从《战略导向的组织能力全景图》我们看到,战略体系的“四正确”需要解决战略目标、执行方法、执行能力和执行机制等的协同问题。
从战略目标……
编辑 | 阅读全文(4002) | 回复(2),白老 发表于 2013-4-10 18:48

成长型企业战略执行力、组织效能不佳的三种典型状况(战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型)

    ——成长型企业战略执行力、运营效能提升系列(之二)

白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
战略漂浮型——战略层面的问题。对于在市场上打拼了十年以上的企业来讲,基本上已经有了在市场上的立足之地,完成了市场经验、产品渠道、资金人才和社会资源等的积累过程。尤其是对于成长型的民营企业,企业的老板、决策层也基本完成了由纯粹依靠市场机会驱动向有既定发展战略引领的转变过程。因此,企业老板们对于未来几年、甚至十几年企业如何适应市场的发展目标、发展路径、经营理念、竞争策略都会有比较行之有效的明确思路。
问题是,由于缺乏对战略的系统管理能力和管理意识,企业发展战略的核心内容基本上是停留在老板或决策层的脑海里,或者是老板们……
编辑 | 阅读全文(1578) | 回复(0),白老 发表于 2013-3-17 18:7
成长型企业战略执行力、运营效能提升系列
白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
概述——随着整个国家发展模式的转型升级,国内企业对于提升组织效能、强化组织能力的关注度也的确在持续升温。从过去两年咨询客户需求内容的不断升级,我们可以明显感觉到这样一个可喜的变化,但是,实际中的改进状况却也着实是让人着急。
一方面是企业决策层关注到了这个问题,意识到了提升组织能力、提升战略执行力和组织效能的重要性、紧迫性;可是一方面却又是多数企业在采取措施时的不得要领,有病乱投医、抓不到点子上,“瞎折腾”的情况频频发生。要么是要考核考核。。,要么是要加强态度培训,要么是强化末位淘汰,要么是请来一些职业高手。。。。,办法可以说都是好办法,可是由于缺乏理论和方法体系的支撑,通常是越整越乱。
在本系列文章中,我们希望通过对咨询辅导过程中看到的一些共性问题……

编辑 | 阅读全文(1630) | 回复(2),白老 发表于 2013-3-17 17:50
 白洪山    专注于组织能力提升与组织变革管理   Hudson_pak@21cn.com
一、  “微创新”成功的焦点是员工创新行为及其可持续化
通过对价值链全过程的“微创新”任务分析,我们可以比较全面理解商业模式对“微创新”的要求,理解“微创新”能够从哪些方面对商业模式、价值链和业务模式的完善发挥作用。
但是,作为“微创新”的实施主体,全体员工是否能够按照商业模式的要求进行有效的“微创新”,却不是那么容易实现的事情,需要对全体员工创新行为的协同有效进行管理,这涉及员工行为预期的明确、知识技能支撑、考核激励支撑和文化环境与员工习惯的支撑。
具体来讲,就需要让商业模式、全价值链要求的“微创新”目标、创新责任明确有效地转变为全体员工明确的行为目标、知识技能要求,需要建立与全价值链“微创新”活动目标、任务协同一致的考核制度、激励机……
编辑 | 阅读全文(1878) | 回复(0),白老 发表于 2013-3-15 15:57
白洪山    专注于组织能力提升与组织变革管理   Hudson_pak@21cn.com
  • “微创新”需要涵盖企业价值创造的全过程
商业模式的构成涵盖了企业的市场定位、价值主张、价值链和关键成功要素等主要内容。因此,从商业模式的角度来看,“微创新”的内容应当涉及从企业的客户需求、价值主张设计、价值链各个实施环节设计,到强化成功要素涉及的关键活动的各个环节,应当包括企业价值创造全过程各个环节的微小创新活动。
 
具体来讲,这些环节的“微创新”活动,既包括了解掌握客户需求、挖掘价值主张环节的“微创新”活动,产品设计开发环节的“微创新”活动,也包括产品生产、产品营销、产品交付、后续产品体验及各个相关活动层面的微小创新,还应包括企业生产经营活动中天天在进行的持续改进活动。
 
事实上,从成功企业的创新实践来看,企业的“微创新”不仅仅是局限于……
编辑 | 阅读全文(1494) | 回复(0),白老 发表于 2012-5-19 16:58
白洪山    专注于组织能力提升与组织变革管理   Hudson_pak@21cn.com
 
一、  《商业模式+微创新》换个角度看商业模式的创新
创新型企业绕不开的坎儿——员工创新行为管理与创新行为文化建设。在《商业模式创新企业如何应对组织变革》这篇文章里,我们曾经从价值链和商业模式的本质入手,对企业在商业模式创新过程中面临的种种挑战进行了系统剖析,并从推进战略转型、管理组织变革的角度,对商业模式创新涉及的理念与目标、方法与模式、操作关键问题等内容,为企业提供了一些规划思路和实施建议。同时也指出,企业创新能力的提升,本质上是员工创新行为与企业创新理念、创新方针要求的协同一致,是员工创新行为的可持续化,是企业创新文化形成的结果。

在这篇“商业模式与微创新”的文章中,我们将关注的焦点由商业模式的创新,转向优化商业模式、发挥商业模……
编辑 | 阅读全文(2201) | 回复(1),白老 发表于 2012-3-11 22:26

Director”的三个层次——总监、指导、导演

——解惑、授业、传道,企业管理者应当向优秀导演们学习什么?

白洪山  专注于企业转型变革和组织能力提升  Hudson_pak@21cn.com
最近一个时期,与快速发展型企业的合作项目比较多,面对的问题既涉及企业战略转型过程中的组织调整问题,也有企业发展过程中的管理方式转变升级的问题。其中,让企业老板们头痛的一个共性问题是——中高层经理人队伍的建设问题,尤其是企业总监级别管理团队的建设问题,更成为企业关注的焦点。
总监这个头衔,在欧美企业里通常叫做“DIRECTOR”, DIRECTOR”在其他行业里,也可以叫做指导、导演。。。有意思的是,同样的一个英文称谓,不同的行业给出了不一样的中文解释,也就带来了当事人不同的管理行为、管理方式——总监、指导、导演,也带来了一些有意义的管理思考。
先来说说对“总监”的理解,这个翻译的用法……
编辑 | 阅读全文(1706) | 回复(3),白老 发表于 2012-1-10 11:48
白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
承蒙世界经理人杂志的关照和要求,带着试读的任务学习了营销大师杰克特劳特先生的新著《简单的力量》。因为要写书评,读书的过程中必然是带着审视的眼光来学习、领悟,带着实践中遇到的问题对比、思考,固然也是收获颇多了一些。
毕竟是大师的著作,仅是读书的大纲已经可以让我们深受启发,感受到“简单的力量”。尽管对书中的一部分内容不见得完全认同,但是大师关于“精准、差异化、聚焦、占据心智空间”等市场定位、营销战略的一些精辟观点、独到见解、思考问题的结构和案例论述还是带给了我很多思考。尤其是这句经典的空号“概念是钉子、战略是锤子”,更是从市场竞争的专业角度,对“做正确的事、正确地做事、把事情做正确”的“三正确”原则做了简明、浅显的诠释,为处于战略转型中的中国企业提供了一个精准的问题切入点,为我们如何实现……
编辑 | 阅读全文(2082) | 回复(0),白老 发表于 2011-8-27 19:27
白洪山  组织能力提升与转型变革实战专家    Hudson_pak@21cn.com
支撑战略转型的人力资源体系建立方法。在管理和咨询实践,我们体会到转型企业要想建立一个与战略执行和组织能力有效互动的人力资源体系,必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题:

1、基本定位问题;2、关键思路问题;3、核心要素问题;4、基本流程问题;

1.  基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系,首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲,要解决好三个方面的问题:
1)  对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中,战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化,这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的,HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和……
编辑 | 阅读全文(2486) | 回复(2),白老 发表于 2011-6-3 16:23
白洪山  组织能力提升与转型变革实战专家    Hudson_pak@21cn.com
问题与挑战:对于进行战略转型、组织变革的企业来讲,决策者们最关心的一个问题是企业的人力资源如何成为支撑战略转型、实现组织变革的有效力量,人力资源管理工作如何有效支撑转型战略的落实、承接新的运营体系、推动转型执行力的提升。但是,现实中让企业决策者们头痛的问题是,在多数的转型企业里,人力资源工作的转变不仅滞后于战略转型和组织变革,而且,现有的人力资源管理往往是自成体系,人事工作与企业战略和业务模式的变化要求相脱节,更谈不上对转型战略的推动和促进。
同时,由于工作思路和方法的问题,尽管HR工作者们费尽九牛二虎之力、做了大量的、细致的规划和调整建议,但是决策者、业务部门却不买账,因为大家感受不到HR工作对战略执行和业务运作的直接影响和价值,不知道HR们为什么不能做一些直接服务……
编辑 | 阅读全文(2254) | 回复(2),白老 发表于 2011-6-3 16:20
 
如何成功组织“战略执行工作坊”
——转型企业“战略执行工作坊”的四个关键步骤
白洪山   专注于转型变革和组织能力提升   Hudson_pak@21cn.com
内容提要:对于大部分的转型企业来讲,令老板和决策层头痛的问题不是不知道向哪里转,而是怎么能够成功地转过去、实现预定的转型目标。事实上,对于大部分处于转型过程中的企业来讲,一个共性的问题是执行力下降、领导力不足。对于这个问题的解决方法,我们在《战略转型,老总请为员工搭桥铺路、结伴同行》的文章里曾经谈到过“工作坊”方式的有效作用,从转型阻力原因、转型执行力的角度对相关的问题作了系统的阐述。文章刊出后,很多客户希望进一步了解“战略工作坊“到底是怎么做的?怎们能够在企业里普……
编辑 | 阅读全文(2235) | 回复(3),白老 发表于 2011-5-12 11:50
 
白洪山  专注于企业转型变革和组织能力提升 Hudson_pak@21cn.com
前两天看到一篇名人博文,是一位企业老板在介绍一次企业员工集体爬山活动的经历。在整个爬山过程中,员工们全部蒙起眼来,由这位老板牵着大家的手、听着他的指令一步步向山上前行,在费尽千辛万苦之后,终于登上山顶。文章末了,这位老板很自豪地感慨了一番——整个爬山过程中大家如何如何协作、团队如何信赖、如何有执行力。。。等等。
老实说,我看完之后很是茫然,外带伤感,有一种不吐不快的感觉。为什么?
茫然原因:一个地球人都知道的事实是——如果大家不蒙眼,大家登上山顶的速度会比蒙起眼来快得多、轻松得多!根本就不需要老板牵着大家的手、更不需要吆五喝六,你只要告诉大家上山这件事就够了。为什么非要让大家蒙起眼来、拉着你的手,以证明你很有领导才华?
伤感原因:我们很……
编辑 | 阅读全文(1543) | 回复(0),白老 发表于 2011-5-5 18:2
“行为战略”如何推动转型变革系列——
行为战略如何推动战略转型执行力提升(之三)

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
运用行为战略推进转型的几个问题。由于传统管理理念、管理方法的惯性作用,以行为战略推进转型变革的过程中,在管理理念、管理方法、管理习惯上还是有一些问题需要特别关注的。其中比较有典型的有这么六个方面的问题:
1、真正理解组织能力的本质。在传统的思维习惯中,由于习惯了稳定市场环境的状态,管理者们更加关注组织的硬件,较少从组织能力的行为本质上来理解组织能力、组织转型的问题。因此,要想让“企业行为战略”发挥作用,管理层需要向各级管理者灌输组织行为学的理念与方法,从管理员工行为影响要素的角度关注组织能力的提升,关注转型期如何通过员工行为的协同改变来推……
编辑 | 阅读全文(2064) | 回复(0),白老 发表于 2011-4-25 12:0
 
“行为战略”如何推动转型变革系列——
行为战略如何推动战略转型执行力提升(之二)
白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
行为战略对推进转型的作用正如《行为战略体系”是打造“创新型高绩效组织”的基础平台》一文中讲到的,“企业行为战略”的建立和运用,为企业有效推进转型进程、加快提升转型执行力提供了一个有效的方法。为什么这样讲?
在《打造高绩效组织的价值链与“SP-GAME”》等系列文章中,我们曾反复谈到高绩效组织的本质——高绩效组织的本质是“员工行为的协同一致和有效互动”,是各级员工按照企业战略、发展目标、经营理念、市场竞争力的要求协同行……
编辑 | 阅读全文(2277) | 回复(0),白老 发表于 2011-4-10 16:44
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