分析得非常深入了！我要好好学习。确实，在实际的情形中，就是类似航班那样的概念。时间链讲究确定性，提前期是对输入物是否能够按时抵达的安全性的要求。在时间链计划中，提前期被缩小到规定一个时间段。随着企业管理水平的提高，时间段与时间段之间的间隔会越来越小，韧性也就越足。
我再继续就你的分析做思考。

从遇到知音的喜悦中醒来，认真地感受玩ERP的丰富思想，对实际工作的帮助。

在12月25日刚刚看到他短文的时候，我评论道：分析得非常深入了！我要好好学习。确实，在实际的情形中，就是类似航班那样的概念。时间链讲究确定性，提前期是对输入物是否能够按时抵达的安全性的要求。在时间链计划中，提前期被缩小到规定一个时间段。随着企业管理水平的提高，时间段与时间段之间的间隔会越来越小，韧性也就越足。

其实其中的精妙需要结合他文字的意义与工作之实践才会体会一二。

比如他在短文中有一段话是让我感到振聋发聩的：在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定.这样我们就可以最大程度地保持企业运营秩序的韧性，单个业务的不畅不会在企业内外产生大面积恶劣的连锁反应。对于一个成长型企业来说，事实上就是要明确好自己的能力冗余，以应对来自市场以及内部的突发需求（包括能力临时短缺等），超过冗余所能承载的，自然需要拒绝。

另外一个方面，企业在自己的能力与市场需求匹配的过程中，由于有了明确的时间约束和能力约束，将更能客观地进行定位，也更能客观地展开市场与产品研发，展开能力升级与扩展计划，展开外包之策略。

企业将以更韧性的方式获得成长的秩序，这恰是我们所希冀的。

在时间链计划的操作细节上，我们还必须看到一个事实，就是一个订单在整个实现过程中，本质上就是对每一个能力单元的“小段”时间的占用，我们不仅要把这些占用的时间进行“矢量连接”，还需要在各个能力单元自身的规模生产追求这个本性之下，保持大批订单在运转过程中的和谐。这就需要我们在“预置”上下工夫，将来自不同客户不同产品的不同需求，按照能力单元的供给规模进行供给周期设计，将外部的高度不确定性通过这样的秩序与内部的确定性连接起来，达到一个“外圆内方”的效果。

这也是我们希冀的。

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我在自己的blog里面以文章的方式发出来了。

时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的。

这确实探到了时间链方式的计划具有普适性的关键之处，或者说是挖出了根。时间，空间，物质，能量以及信息这“五行”制导了形形色色的世界，惟独只有时间具有不可逆性。人类的生产活动基于时间的节律才有产生价值的可能，马克思说“商品的价值是人类凝聚在商品中的劳动时间”（原话如何，没有查证）。在我们物质生产过程或者物质化的生产过程中，时间是否合适地凝聚了，是否被兑现了，都是很大的风险。

ERP的应用在国外，基本上是从“订货点法”/安全库存的管理开始的，然后逐步覆盖到企业的其他领域，直到供应链，属于由内而外的信息化模式；国内的ERP应用，基本上从财务管理开始，然后逐步到其他领域，属于自上而下的信息化模式。这些都是有它的渊源！

然而我们清楚，所有的信息化工作，它的终极目标就是要促进产销和谐，然而越是深入，越是觉得其中的困顿，尤其是处于成长阶段的企业。本来这个外内下上，只要一个“外”，一个“下”就能匹配的，中间的许多环节本意是试图创造价值，结果却是影响了现场工作者价值的发挥，许多信息化项目都困在生产车间，也是这个道理。我写过一篇短文叫做《支持现场是管理者的第一要务》(http://club.youshang.com/114/viewspace-1493）样，说的就是这个情况。

由于现场与市场的对话被商务所阻隔，业务过程的时间属性就被粗暴地干预了。为了维持它的连贯性，我们不得不做出更复杂的应用来。

这是我今天晚上再读《关于时间链的思考》的重要心得。无任是传统意义上的物料，物流以及资源能力，我们试图让它受控，但是总是如抓住龙尾，无法获得期望的确定性，期根本原因是因为它们具有可逆的特性，可以随人的意志变化而变化，人的意志的脆弱性在于面对多家客户抢占内部资源的时候或者能力短缺的时候，通常会失去理智，试图通过“调度”来实现和谐的目的，结果是很难保持一个具有韧性的确定性运营秩序。

惟独时间，它的不可逆特性，在我们的商业世界中，可以作为一个基线，因为你只能去适应它，不能去改变它（优化了时间的配置只能说明你具有更好的适应能力，而不是你改变了它）。

马克思在比较商品价格的差异时候说差异的根本在于商品凝聚的劳动时间与“社会必要劳动时间”有差异。我们这个时代与他那个时代相比，所不同的是，一个商品不再由少数的经济体完成，而是需要更多的经济体参与。人们说未来的竞争就是“供应链与供应链的竞争”，其实这个未来已经成为过去，这个情形早就渗透在我们的身边。竞争不就是体现在商品所凝聚的劳动时间与“社会必要劳动时间”的差异上吗？

时间的矢量性能让我们能够找到计划模式的“不动点”，成为最合适的参照系。精益生产在实践上已经完成了这个方面的一部分探索，但是在网络经济中，它所做到的还远远不够。与这个有关的，将写在第3篇的心得里面。还需要做一些再思考。

在心得(2)的末尾我提到网络经济（时间的矢量性让我们能够找到计划模式的“不动点”，成为最合适的参照系。精益生产在实践上已经完成了这个方面的一部分探索，但是在网络经济中，它所做到的还远远不够），需要做提示的是网络经济是基于互联网的社会网络的，不局限于互联网的技术层面。精益生产在当时的条件下，已经贯通了供产需的线，但是毕竟还是有端点的，离网络化还有一段不小的距离。
玩ERP在《关于时间链的思考》的末尾写道：

采用时间链计划的关键之点是:1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。

时间链计划模式离开网络环境将一无是处！确实互联网是上个世界最伟大的发明，就信息网络来说，全球电话网络的形成已经给我们带来了巨大影响。记得有人评价说，电话网络，如果只有两个用户，价值就是一个路程的时间，而且不可能是永远online的，两亿的用户规模，则基本是颠覆了一个社会的联络规则，其根本在于网络确定了关系的模式，可以无限复制，越到后面成本越低，投资变成了消费。

互联网与电话网的区别必定有许多人做了研究。我个人感觉最大的区别是任何两个点都可以online，同时通过标准的2进制语言进行互动，自然这个语言所呈现给我们的是丰富多彩的多媒体世界，更逼近于我们的真实世界，事实上，它现在已经成为我们真实世界的一个重要部分，今后必将与传统的真实世界融合为一个现实世界。这个时间或许根本不需要20年。

消费者的脚现在是跺得越来越响了，话语权越来越大，几乎让供方诚惶诚恐，这个情形现在看到的只是个别，今后将越来越多。这样的情况越多，就是社会资源浪费更多的时候，早先看了一个资料，说美国有1万亿美元以上的商品处于呆滞库存状态。这不是一个销售问题，更不是一个生产问题，而是一个网络问题。这样的浪费在资源越来越宝贵的今天，还在发生着。我们所见到的琳琅满目，往往就是呆滞库存的代名词。

为什么说网络的价值在于它的关系复制呢？前面简要分析电话网的时候，我已经提到它的复制模式。互联网的复制性比电话网不知道要强多少倍！正是因为它是可以那么便利地用到社会经济的各个方面，每个能力单元，每个人都拥有一个IP地址已经不是困难的事情。也就是说任意两个任意多个能力单元之间做联系的成本几乎是可以忽略的！只是我们才仅仅从商务角度将互联网延伸到“应该延伸的地方”，广阔的业务领域，比如生产加工环节，仓储运输过程环节还没有互联网的阳光，这样在商业应用上，互联网的价值才有它的1%还不到，就好象我们对于自己的大脑的利用率一样。

就在目前尝试性的实践中，已经感觉到将互联网延伸到业务领域，企业将获得一个新的运营平台。自然单纯从技术上看，这根本不是困难的事情。如何组织这些资源、这些能力与需方进行有秩序地对话，有秩序地协同？似乎只有时间链的工作方法。如玩ERP所说，任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。我们需要将它们的情形online！关于活动的时间测量从泰勒开始已经有完美的解决方案了，只是我们是否用心而已，自然那不是局限于动作的，而是一个过程的时间量，这是整个业务协同中最值得关心的。这个过程是这个能力单元所承载的价值转化的过程，有相对明确的输入与输出。我所在的经济组织，基本做到了按照分钟来对计划所需要的时间进行测量，自然也包括了对各个能力单元完成多种活动的时间定额进行了规范，这个规范包含了今后如果发生变化如何顺畅地融进系统中来。

一个需求满足的过程，要做到“不落地”，也就是说，这个需求确定到满足这个两个时间点之间，每一分每一秒都有能力单元在为它创造价值，这自然是一个理想目标，但是是可以无限靠近的。最近几十年来，关于项目管理的实践与研究很好地解决了这个问题，我们可以无限借鉴之。

时间链计划模式离开网络环境将根本无法存在。

思考至此，自然又有新的感受，换个时间再写它吧。另外一个需求需要我这个能力单元的时间了，这个换型的时间，就是点两次鼠标的时间，点 "保存发布"，然后打开另外一个网页。今后我们广大的产业工人，家庭业主就会以这样的方式在网络经济中实现他们的价值。

非常感谢玩ERP，激发了我很多有价值的思考。
这个心得系列还要持续。结合手头的实际工作，能见度又加大了一圈。

时间链计划是几何方式的，而不是代数方式的，我们将会用更简单的方式来进行计划的操作，直到不需要计划这个动作。这个方面在昨天与玩ERP的交流中得到了新的共鸣。

关于组织的设计，不管经济学家还是管理学家都认为是为了降低交易成本的需要。然而我们清楚总的交易成本并没有减少，表面的交易成本减少又被行政管理成本抬高而抹平。企业和供应链中另外一个企业的关系更多的是驳接，而不是链接。真实的需求信息被“中间人”人为地干预了，需求在业务语言的传递中既消耗了大量的人力资源，又损失了有用的信息，即便是集团化的企业，也避免不了内部信息传递以及外部驳接所造成的资源浪费，奇怪的是我们都不会把它当作额外成本，而是一个理所当然地成本构成。如果你做价值分析就会清楚有多少费用其实是不能要客人买单的。

但是每个环节都这样，也就不重要了。司空见惯其实就是这个意思。社会财富的巨大浪费还要假以时日才能被大家真切地认识到，才会有适用的解决方案解决它，时间链计划或许是其中之一。

这是我学习玩ERP《关于时间链的思考》的一个重要体会。基于这样的认识，如何通过对商务的改造来推进业务一体化确实是每一个高层管理者都必须高度认识的问题。可喜的是，在2007年，我们有了一个成功的实践。在为客户提高更高价值的前提下，我们将一个产品族的品种数从两位数降到个位数（当然不是10减少到9了，倍数相差20以上），将结算方式、定价方式变得更统一更简单，内部的资源结构完全向客户透明，企业间的交易成本立即减少到最低限度，内部的降本空间也在拓宽。这一点确实让我看到一个实际，就是企业经营的差异化是非常具体的一件事情。就如玩ERP所说“......这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单”,门当户对则是非常具体又实际的，供应与需求的匹配工作减少了很多熵值。

所以企业的业务复杂程度是可以降解的，是可以复苏到企业综合能力比较匹配的程度。基本上可以简约到需求小于能力的状态，然后，再做扩展。

先业务再商务的根本就在于跳出表面商业利益，缔造业务上的和谐。就好比国家之间的关系，在邦交上，自然有许多大规则的东西要谈判，但是民间的经济文化交流又有它草根一般的规则在起作用......

总之供应链的总成本降低，需要供需所历所有能力单元的努力，这个努力为非商业搏弈所能替代，只有“不落地的价值实现过程”才会有用，这就是业务。

准备进一步从数学模型上考虑时间链的本质意义.

期待中。：）

世界200多年的工业历史，让物质需求被响应的时间一再缩短，人们不需要等10年用木材，不用等一年杀猪过年，不需要等半年吃上稻米，也不用隔10天半个月去赶集，卖粮食买衣裳。不必托人半年付了钱也买不到彩电。由于生产方式的进化进程影响，人们还只能更多地通过顺应自然规律和调谐下的社会规律去满足自己的物欲，极端情况下只能通过暴力去满足，暴力也成为了一个重要的生产方式。

我们对物的敏感超过了对任何因素的敏感，也正因为如此，在二战之后，MRP就涌现出来了；到了二十世纪九十年代后期，整个物的市场发生了颠覆性的变化，就是在生产企业规模化的追求与市场小批量多品种需求的交织下，从绝对量上看已经远远过剩的生产能力，又常常面临着结构性的不足，企业的经营秩序在不确定性的需求环境中备受煎熬，对于生产能力的关注与管理上升到了一个无可复加的地步。APS，甚至BI都是这个管理需求的产物，人们试图采用类似气象预测的数据处理技术来管理企业的能力，保持一个良好的秩序。即便是4个小时能成功运行一次也再所不惜！

为什么会这样呢？一切都是时间节拍变化的缘故，人们对需求的期望如KFC柜台前那样急迫。在运营的后台，我们如何通过以秒、分钟为单位进行能力筹划和物料的配置就成为经营秩序的主要矛盾了！

2008年1月29日17:35，玩ERP很精辟地对时间链计划进行了评价，他说：

计划有三种类型,即:
1、以物料为准计划能力和时间。
2、以能力为准计划物料和时间。
3、以时间为准计划物料和能力。

MRP是第1类计划。
APS是第2类计划，即资源约束性的计划(TOC).
时间链是第3类。


他的概括，确定了我们对时间的经济价值认识，在《时间的矢量特性》中我已经提到，将时间链作为计划的基线不仅符合当前的企业管理要求，更是在更高的面上解释了经济价值兑现的内在规律。

任何需求都是时间约束下的需求，需求以及需求满足的过程既然不以年计，不以月计，不以天计，那么时间自然就从诸多的制约因素中凸现出来，成为“第一因素”，何况，它本来在哲学面上就是第一的呢？