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| | | | - 创建：2006-7-10
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| | | | ERP软件的实施过程,是一个不断满足客户需求的过程,新需求不断被发现,客户对软件公司的要求也越来越高,很多软件公司被客户的需求推着走,最终因为技术方面或服务能力等因素的影响,而落入二次开发泥潭,时间一长,双方都很疲惫. 问题在哪里呢?问题在于软件公司对客户需求的分析缺乏预见性和系统性. 需求分析有两种模式,一种是调查式,一种是模型式. 调查式的需求分析是指开发方的分析人员,对客户进行访谈,记录访谈中出现的问题,由于访谈的对象有限,因此实际上遗漏了很多没谈到的需求,加之被访人员对业务的熟悉程度不一,因此,调查式需求分析存在前后需求不一致,经常变更,受被访人员的影响,根据这些调查结果而作出的需求分析报告,可能有所遗漏,或者过于零乱. 模型式的需求分析是指开发人员针对客户的主要业务,先建立分析模型,根据模型参数的变化,判断出客户可能的需求,并对模型的各个方面进行设想和预演,从而形成初步的但比较完整的需求…… ERP的实施过程,实际上是改进管理的过程,也是BPR的过程. BPR的方式有事前、事中和事后三种方式，但各有利弊。 现在进行事前BPR方式的比较多，主流的 erp实施方案基本是这种模式，在实施前，先派出有经验的顾问，对企业进行详细的调研，形成需求报告，然后按需求报告的指引进行BPR,使 企业管理正规化，在此之后再进行ERP的实施，这种方式的好处就是先加强了企业管理，严格界定了ERP的实施边界，使实施工作可以有序地进行；缺点是需求报告不一定反映了企业的真实需求或全部需求，因为调研主要以收集现有资料和访谈为主，这种方式不一定能够代表企业的实际管理状况，也不一定适应企业未来的管理需要，更大的问题是对现有管理体制造成比较大的冲击，因此这种方式可能对实施过程中出现的变化不能即时反映，为未来ERP的实施和应用留下隐患，先进行BPR而导致ERP实施失败的例子也时有耳闻。 事中BPR的方式，是以企业当前的管理模式为…… ERP系统经过紧张实施后，终于上线，很多人感到可以松口气了，其实不然，更多的问题会持续涌现出来。 实施时由于工期紧，很多问题，比如软件、数据、流程等细节问题可能并没有仔细处理，系统上线后，这些问题会陆续暴露出来。 软件的问题可能出现在使用不够方便、可配置性不够、扩展性不强等方面，此处不赘述，因为这些问题与软件公司的产品技术和服务有关，非客户所能改变。 数据（管理流程也是数据）的问题是系统使用时的主要问题，这些问题主要表现在： 1、有些初始数据缺失，需要即时补上。 2、各模块公用数据的表述不一致，需要即时更改，以保证同一数据的表述唯一。 3、数据引用关系的建立要逐步完善，尽可能减少非数量型数据的手工输入。 4、需要建立制度，使输入系统的数据真实无误，不然就“垃圾进、垃圾出”，失去系统的有效性。 5、报表功能的扩展，随着业务的需要，可能需要更多的报表，应该定义一些报表的建立原则，以满足…… 用ERP驱动5S来改善物料管理 制造业企业在实施ERP的过程中，经常会遇到一些典型的物料问题，比如：1、 不知道怎么编码，或者将编码的意义扩大化。2、 一物多名或者多物一名，缺乏标准名称，标准写法。3、 物料分类不明，在库存中的摆放缺乏明确标识，摆放混乱等。4、 帐实不符，查找困难，名实不符之物很多。5、 产品BOM资料不全，写法各异。。。。。。。等等这样那样的问题，由于物料的标准化是ERP实施的基础，因此，一般ERP的实施工作需要从物料整理开始，而非有些人所说的从调整业务流程开始，虽然随着实施的深入，也会随时调整业务流程，但实施的过程，需要建立在一个良好的基础上，这个基础就是建立标准的物料资料。 物料的整理是一个艰巨的工作，一般制造型企业涉及的物料少则几千种，多则几万种，整理的工作量相当之大，整理时首先遇到的…… 大中型企业的信息化是一个复杂的问题，原因在于： 1、大多有分支机构，且分布于世界或全国各地，比如中石油国际国内的分支机构数以百计,信息的传输和同步很重要。 2、大多有多种业务存在，可能涉及多个行业，这些行业有可能横向毫不相干，也可能是上下游关联，比如中石油有开采、炼制、成品油及石化产品、加油站、投资和酒店等有纵向和横向产业，业务庞杂。 3、人员众多，成千上万，存在多种 人力资源管理政策，薪筹福利保险各不相同。 4、部门层级多，上层和下层之间的关系复杂，层级有时多达4到5级。 因此，大中型企业的信息化是一个系统工程，需要科学的规划，那么如何进行大中型企业的信息化工作呢？信息分类处理应该是首先需要考虑的因素，因为信息的流动范围各不相同，对于全局性的信息应该作为重点关注。其实可以把企业的信息分成三类： 1、事务类：主要是部门内和部门之间的非结构化信息交流，如任务的分派，政策的发布，收发，反馈，员工之间的交流等…… 从理论上讲,每一个企业都需要一套ERP系统来管理本公司的业务和事务,但实际上远没有达到这样的程度,一个企业是否上ERP系统,跟他的业务繁忙程度和管理需要是相适应的,只有当企业迫切感到人手不如电脑的时候,他才有上ERP系统的强烈愿望,但上ERP系统不是一件简单的事,需要做一定的准备,这样才会有目的地选择适合自己需要的系统. 很多企业并不是很清楚自己的真实需要,随着选型的深入,就越来越感到无可适从,因为每个ERP软件都有其特点,看的多了,难免眼花缭乱,不好确定. 那选型前有那些准备工作要做呢? 如果已有系统在用,换ERP的目的在于使应用更深入和数据更集中,那么就要列出在用软件的优点、缺点和需要扩展的功能；如果之前没有系统在用，那么就需要把主要的业务流程梳理出来，找出使用ERP系统需要解决的主要问题。 具体来说，选型前必须准备好下面两类问题： 1、列出主要业务流程，如销售、采购，库存，生产，财务，人事等主…… 厨房版ERP是业界广为流传的 ERP理论的通俗解释,基本的意思是说主妇正准备晚餐,后来儿子说要带朋友回家吃,要老妈多准备点饭菜,再后来女儿也说要带朋友回家吃饭,这样不同的需求,导致主妇手忙脚乱的.这个例子很好地说明了ERP实施和使用过程中,计划不如变化快的道理. 这种现象也是大多数制造型企业每天必须面对的状态,其中的窘境,实在令人烦恼. 然而,如果用时间链方法来计划,就可以使事情变得比较可控,那么怎样用时间链来使事情变得可控呢? 1、先确定任务的需求时间和完成时间（开始时间可以倒推） 比如按惯例，家里晚餐7点开始，每个家庭成员都知道这个规则，正常情况下，主妇在5点检查餐料是否齐全，不齐的话，可以有充足的时间补齐，假设准备晚餐须1小时，那么6点前，餐料需要准备好。 2、确定任务量和材料 …… 企业实施ERP软件,成功与否,软件本身和数据是否齐备是关键点,是基础. 对于数据,本人并不认为那只是单调的数据,而是管理的反映, 企业管理的状况,完全是通过企业数据来表达的,管理的好坏,通过数据就可以看到. 比如实施时经常遇到的数据问题之一是一物多名,或多物一名,帐实不符,这反映什么问题呢?说明企业缺乏 物料管理制度,或者有,但没有认真的执行,如果有这个制度,并且有专人监管,这样的问题是可以即时解决的,也有的企业确实有这个制度,但没有细化到如何规范物料怎么命名,怎么完整地表达一个物料的属性,这样,就可以通过ERP系统的实施,来跟进这个问题,对这个问题进行补充规范. 很多人冀望于BPR来加强企业的管理,提升企业的管理绩效,但这种泛泛的BPR,其实用途有限,因为它涉及不到事情的细节,所以有效性值得怀疑,任何有效的管理措施,一定是针对具体事务的。比如对物料的管理,你可以说怎样的流程最有效,但流程如何用数据…… 最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法. 时间链是以时间作为活动的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链. 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败. 以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的…… 这是一个典型的erp流程图,比较全面地图解了企业主要业务流程,这个图适用于产品生产或贸易类企业 
无论是做ERP设计还是做ERP实施,在整体上把握 ERP理论的概念是非常重要的,下面是一个企业的运作模型,表达的是企业与外部环境的关系. .JPG) 方框内部分为一个企业构成的基本要素,即一个企业无论大小,都有销售、采购、库存（产品）、财务和人员（管理中心）这些要素。 外部的构成要素主要有政府、税务、银行，这是一个成熟商业社会的基础，一般与企业的管理和财务部门发生直接关系，客户、供应商和物流服务是企业的业务运作基础，由于物流业已成为一种基础性服务业，因此单独列出，以区别于一般物料供应商。 以上模型对从事实物型经营项目的企业是适用的，对于非实物型服务企业，库存制造可以理解为某种产品，比如保险业的保险产品，网络业的虚拟网络产品等。 因此一个完整…… 上周去在一个电力局的客户那里完成项目的收尾工作，谈话中说到电力系统的未来发展问题，他们看好GPRS在电力系统上的应用，比如自动抄表，远程监控和无人执守变电站等方面的应用，这些应用是当前正在进行的，我给他们提出了另外一种看法就是，电力网的通讯应用将不可阻挡。 电力网是目前国内最大的互联网络，其容量、投资及范围远比中国电信的网络广大、坚固，电力线路的敷设要求和可靠性都超过电信网络，而且电力传输线本身具有良好的通讯能力，电力电缆的通讯容量是电信电缆的很多倍，在国际上用现成的电力线作为宽带的传输介质技术上已经相当成熟，而国内只是由于信息产业部的阻拦，而不允许电力线作为通讯网络。 对于公众及社会有利的技术，其实是不可阻挡的，信息产业部的决策并非一成不变，两大强势巨头的争斗最后一定会达成妥协使电力网开放为电信网。 在这个背景下，其实所有在电力线上的设备都可以做成网络设备，比如变压器、开关、电能表和控制系统等…… ERP的实施难度广为人知，实施失败的案例也比比皆是，自然分析失败原因的文章也是层出不穷。 归结起来，不外乎三方面的原因，一是软件功能不足，二是数据不准，三是管理不到位。 就一个软件的使用而言，本人觉得前两者起着决定性作用，也就是说这两大原因决定了ERP项目的死活，至于管理问题，是一个逐步改进的过程，对ERP实施并不构成决定性影响。 软件功能不足是最大的问题，任何一家企业，其管理都或多或少地有些特点，使用的数据也并非是标准的格式，而是按业务的需要各有所好，业务流程也不一定是标准流程，业务的内容也各不相同，不可能是一个模式，这样就要求ERP软件具有相当的灵活性，可以根据企业的需要，做快速的调整。但实际上，由于软件功能的缺乏，快速调整很难，结果就可能演变成没完没了的二次开发，导致实施周期加长，实施效果大打折扣。 软件功能不足在知名品牌软件上也同样存在，比如有的系统缺乏售后服务的部分，有的人力资源部分薄弱…… ERP系统能否成功实施，取决于两个方面，即ERP软件功能是否足够强大和数据是否完整。 本文要讨论的是怎样设计ERP软件系统，以满足客户的各种需求。 一个系统在设计之前，一定要很清楚设计的目标，即设计出来的东西是做什么用的，可以做到什么程度。任何一个设计都是有局限的，不可能设计出一个万能的系统出来，包打所有事项。 那么ERP系统设计的目标是什么呢？在搞清这件事之前，有必要弄清楚什么是ERP,关于什么是ERP的问题，理论界有很多争议，争议的焦点实际上是在ERP系统应该包含的内容上面，通常的理解是ERP系统至少应该包含采购、销售、库存、生产、财务和 人力资源管理这些内容，市场上销售的ERP软件产品，大多也包含这些内容。 但应该包含的内容，并不完全代表实质，ERP系统的管理理念实际上并非管理的内容，而是管理的方法，这种管理方法本质上就是按流程管理工作，使任何工作程序化，并在监管之下。这实际上跟生产产品是一个…… 关于如何ERP实施的文章可谓俯首即拾，多如牛毛，本文也不过是多一根牛毛而已。 ERP实施的问题，归结起来就是两个方面，即软件和数据，本文不准备探讨ERP的实施理论，或者方法论，因为那些理论最后都会落到软件和数据上。 一、关于软件培训 现在流行的做法是上课培训，而且很多是脱离软件环境的理论培训，N多人听讲师上课，还要考试，目的是灌输ERP的管理理念，也许有的人听懂了，有的人没有，但这样的培训是好的培训吗？ 实际上这样的培训既无用也浪费时间，因为并非每个人都有兴趣了解 ERP理论，他要的不过是用电脑完成他份内的工作而已，因此有效的培训方法就是直接把同类岗位上的人集中起来，实际操作他那部分软件，告诉他怎样用软件完成他的工作，最好的考核当然是立即要他完成一份他的工作，比如填写一份订单，或者审批某个单据等等，这样按岗位的培训既简单又有效，可以在短时间里确保操作者……
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