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荣获2007年最佳商业图书年度新人奖
当当网2007年管理类图书推荐榜NO.7

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《不对称创新》连载专栏


编辑 | 阅读全文(35387) | 回复(620),innosense 发表于 2007-7-11 0:32


作者在《不对称创新:挑战者的成功之道》一书中提出了颠覆传统战略理论的全新战略思想:企业要想以小搏大、以弱胜强,就必须进行不对称创新。书中的观点新颖,视角独特,案例丰富,令人信服。
——蒙牛集团董事长 牛根生

这本书,或许对所有尚处于弱势状态的企业而言,应是灯明盏亮的。它至少确切地论证了“弱者”存在的理由。因为,大凡”强者“,皆为由弱而强。
——国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士

《不对称创新:挑战者的成功之道》是一本鼓舞人心的佳作。它为所有有志于成为行业领先者的中国企业指出了一条光明大道。书中的案例丰富,横跨众多不同的行业,通俗易懂,是所有的企业家、经理人和商学院学生的一本必读之书。
——北大纵横管理咨询集团首席合伙人  王璞

从弱变强再到衰落……
编辑 | 阅读全文(7351) | 回复(20),innosense 发表于 2007-6-29 11:15
关键字:营销管理
□21世纪初的营销理论,在很大程度上就是一种教人如何在“大钞”被抢光的情况下想办法收集“毛票”的策略。
□21世纪的营销已经变成了一种前无古人的“冒险行为”。
21世纪就是一个“创新”理念重新回归的世纪。
 
从20世纪到21世纪,世界营销管理理论经历了一系列重大转变。20世纪世界营销理论三个关键词是“竞争”、“目标”和“整合”,但是,时间来到21世纪,世界营销理论界的三个关键词恰恰变为“非竞争”、“非目标”和“非整合”。
通过这样的对比,我们不难发现:
20世纪营销理论基本是“实战派”的广告营销大师在实践中总结出来的,21世纪的营……
编辑 | 阅读全文(3197) | 回复(6),innosense 发表于 2007-8-28 17:47

从前天开始注意到的我的新书《不对称创新》在当当网已经脱销了。在上市3周的时间里,在600多本战略类图书中已经排名第十,然后突然消失的无影无踪。

问了出版社,回答是已经补货,当当网怎么操作出版社也影响不了。今天已经是第三天了,还没有冒出来的迹象。8月初还听说当当在上ERP,难道新系统的结果竟然如此???好在卓越亚马逊还在正常销售,一个惊喜是卓越亚马逊已经开始在百度做该书的推广。还是寄希望于能够东方不亮西方亮吧。

编辑 | 阅读全文(2336) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-23 19:35
  扬长补短的突破阶段 在这个突破的关键阶段,挑战者一方面要创造相对的优势,另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说,挑战者不但要善于进行不对称创新,创造不对称局势,还要进行对称性的模仿学习和创新,向竞争对手学习,同他们合作,或者与对手的对手联合以弥补短板。
中国的一些大型企业在发展到一定阶段时,面临的一块关键“短板”就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面,中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中,中集集团巧借对手的对手之力,来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司,在进行技术追赶、获取核心技术的过程中,这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时,基本上是遵循先易后难的原则。此外,他们在获取国外技术的过程中,与我们所提倡的“引进、消化吸收、模仿再创新”略有不同……
编辑 | 阅读全文(5003) | 回复(3),innosense 发表于 2007-8-14 8:39
扬长击短的成长阶段 
挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后,就可以开始从一个细分市场扩展至另一个,如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张,从一个地区向另一个地区扩张,从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
在整个20世纪50年代和60年代初,许多日本公司进入美国市场时,一开始只专注将某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足,就迅速向其他区域扩张,逐渐渗透到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州,一旦立住脚跟,就向邻近的各州扩张。
在这个阶段,挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势,逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场,要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒,否则强大对手警觉并发起反击,企业就会前功尽弃,遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足,并确信已经找到对手优势中固有的认知、……
编辑 | 阅读全文(4206) | 回复(4),innosense 发表于 2007-8-14 8:35
  扬长避短的立足阶段 
在这个立足阶段,要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主,避开和强大对手的正面竞争,选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场,集中资源建立自己的价值网络,克服客户接受的障碍,形成局部市场的突破,成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”,对于有发展雄心的挑战者来说,不应该是最终的目标,而只应该是一个市场的切入点或突破口。
避开强大对手,是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是“农村包围城市”,选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业,则正好相反,它避开红桃K在农村市场的强势,从城市女性白领切入补血市场。
二战后,日本企业起初并不具备和西方大……
编辑 | 阅读全文(4021) | 回复(3),innosense 发表于 2007-8-13 9:38
第七章 挑战者的成长之道(一)
 
 
挑战者的成长过程,一般可以分为四个阶段(见图7-1)。不同的企业,由于起始的资源条件不同,起始阶段也有一定差异。7-1:从弱到强的四个阶段(略)
 
取长补短的起步阶段
 
在这个起步阶段,对于弱小的企业来说,重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络,积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人,之前没有任何相关的行业经验,他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习,在积累行业经验的同时,还能获得一定的资金积累,然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期,看好塑料花市场的前景,想进入但缺乏技术和工艺经验。于是,他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板,但为了学到塑料花的工艺,他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位—&mdash……
编辑 | 阅读全文(3816) | 回复(3),innosense 发表于 2007-8-9 22:56
  了解了企业能力构成后,还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下,为完成特定的任务,和特定对手比较,能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说:“骏马能历险,耕田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;弃长以就短,智者难为谋。”当条件或环境发生变化的时候,过去所谓的能力就可能变成不利,优点就变成了缺点。
18世纪时,英国有一种叫作斑蝶的蝴蝶,栖息在白桦树的树干上。由于白桦树的树干是银灰色的,所以大多数斑蝶也都是银灰色的,不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的基因突变,时常会出现一些颜色较黑的斑蝶。在同样的环境里,比较暗的颜色就变成了不利的特征。因为颜色较黑的斑蝶更容易被发现,更容易成为鸟儿的猎物。因此,在银灰色白桦树林的环境中,银灰色的斑蝶占据着“统治”地位,数量占绝大多数。
后来,那个地区的周边环境发生变化:许多地方,原本是银灰色的……
编辑 | 阅读全文(3255) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-9 8:36
  第五章 能力不对称局势(一)
 

  
能力不对称局势,是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点,做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初,就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映:“如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。但是,未被开发的技术比比皆是,我们要做大公司做不了的事情。”
对于大企业来说,以技术上的能力不对称为基础确定业务方向,这对于大多数中国挑战者来说,可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者,以能力不对称为基础确定业务方向,则是具有现实意义的。也就是说,挑战者的业务方向选择,一方面要针对大企业创造各种不对称局势,另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样,挑战者自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优……
编辑 | 阅读全文(3420) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-7 9:16
  第四章 意愿不对称局势(二)
 
强大对手最珍惜、最不愿意放弃的,就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债,是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产,就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固,令其难以割舍的有形或无形资产也就越多,他们就越难对挑战者的进攻做出回应,挑战者的进攻效果就越好。
在认知不对称局势一章中,曾经介绍过淘宝战胜eBay易趣的案例,除了认知不对称局势发挥了重要作用外,淘宝的“完全免费”策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果,直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣,令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后,市场颓势已经难以挽回。
同样是因为意愿不对称局势,索尼公司吃了大亏,而让苹果公司后来居上。众所周知,索尼多年来是音乐视听市场的领导者,凭借着创新的随身听……
编辑 | 阅读全文(3309) | 回复(0),innosense 发表于 2007-8-6 16:29
第四章 意愿不对称局势(一)
 

  
《汉书》中有这么个故事:有个富人很喜欢收集古董,其中有一件稀有的玉盂,工艺精湛,具有很高的价值,深受富人的喜爱。一天晚上,一只老鼠跳进了这个玉盂,正巧被富人看到。富人非常恼火,盛怒之下,就拿了块石头砸向老鼠。当然,老鼠是被砸死了,可是那个珍贵的玉盂也被打破了。
这件事使富人非常难过,他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果,将给自己带来灾难。他向世人发出警告,不要为了除掉一只老鼠而烧毁自己更宝贵的财产。这就是“投鼠忌器”成语的由来。
本章所要介绍的意愿不对称局势,其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的动机弱点,对竞争对手实施打击,从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应,以至于错过了最佳时机。
意愿不对称局势,是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点,通过采……
编辑 | 阅读全文(2908) | 回复(0),innosense 发表于 2007-8-2 8:41
 
第三章 优先级不对称局势(三) 
其次,对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。任何企业,无论规模大小,都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时,必须要对所有的机会排定优先级,以实现对现有资源的充分利用,以有限的资源取得最大化的收益。
但是,由于企业之间在规模上的差异,对于同一市场机会,不同的企业很可能给予不同的优先顺序:小企业认为是西瓜,而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例,决定其新业务的优先级的主要因素一般有两个,一是市场规模和成长性,二是业务的盈利性。
越是大公司,如果它想开展一项新业务,对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售额在100亿元的公司,如果它想要未来每年保持10%的成长率,就需要新增10亿元的业务收入。这种要求的规模增长,要通过一项新业务来实现的话,那么这项新业务的规模至少应该大于10亿元,还要具有一定的成……
编辑 | 阅读全文(3137) | 回复(0),innosense 发表于 2007-8-2 8:36

第三章 优先级不对称局势(二) 
除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外,创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。
首先,企业可以避免直接竞争带来的资源消耗,以小代价取得更高的收益。在大企业不重视或看不上的业务领域,由于竞争少,市场噪音小,企业以较少的成本代价,就可以取得客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争,则无异于以卵击石。
其次,通过选择适合自己的竞争领域,能够缩小和大企业的相对能力差距,避开其优势领域,使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显,扬长避短,甚至形成局部的优势。柳传志说外国企业好比兔子,中国企业好比乌龟,兔子没睡觉,乌龟要想赛过兔子,就要把兔子拉到沼泽地跑,在中国的环境下跑,看谁跑得好。
第三,通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展,挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网……
编辑 | 阅读全文(2761) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-1 7:51

第三章 优先级不对称局势(一) 

        俄罗斯生物学家高斯,在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上,得出了竞争排斥原理:生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存;如果它们能够在同一地方生活,那么其生态位相似性必定是有限的,在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。 竞争排斥原理说明,物种之间的生态位越接近,相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说,这会产生两种可能:一种可能是一方完全排挤掉另一方;另一种可能就是生态隔离,如不同物种各自占有不同的活动空间,在不同的时间活动,捕食不同的食物,这样物种之间就能形成平衡而共存。
挑战者的发展与此类似,但它必须主动选择,主动创造和强势对手之间的“生态隔离”之势,也就是优先级不对称局势。
优先级不对称局势,是指挑战者和竞争对手之间……
编辑 | 阅读全文(3339) | 回复(0),innosense 发表于 2007-7-31 9:22
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