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2007-7-11 0:32 | [原创]战略与创新必读书：《不对称创新：挑战者的成功之道》

关键字：战略 创新 战略创新 不对称创新 以弱胜强 管理咨询 方法工具



荣获2007年最佳商业图书年度新人奖
当当网2007年管理类图书推荐榜NO.7

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《不对称创新》连载专栏

编辑 | 阅读全文(12500) | 回复(428),innosense 发表于 2007-7-11 0:32

2007-6-29 11:15 | 管理名家评《不对称创新：挑战者的成功之道》

关键字：创新 创新战略 不对称创新 创新管理 战略 战略创新 新书 战略管理 战略工具 品牌战略


作者在《不对称创新：挑战者的成功之道》一书中提出了颠覆传统战略理论的全新战略思想：企业要想以小搏大、以弱胜强，就必须进行不对称创新。书中的观点新颖，视角独特，案例丰富，令人信服。
——蒙牛集团董事长 牛根生

这本书，或许对所有尚处于弱势状态的企业而言，应是灯明盏亮的。它至少确切地论证了“弱者”存在的理由。因为，大凡”强者“，皆为由弱而强。
——国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士

《不对称创新：挑战者的成功之道》是一本鼓舞人心的佳作。它为所有有志于成为行业领先者的中国企业指出了一条光明大道。书中的案例丰富，横跨众多不同的行业，通俗易懂，是所有的企业家、经理人和商学院学生的一本必读之书。
——北大纵横管理咨询集团首席合伙人  王璞

从弱变强再到衰落……
编辑 | 阅读全文(2619) | 回复(17),innosense 发表于 2007-6-29 11:15

2007-8-28 17:47 | [转帖]２１世纪营销理论的两次转型

关键字：营销管理
□２１世纪初的营销理论，在很大程度上就是一种教人如何在“大钞”被抢光的情况下想办法收集“毛票”的策略。
□２１世纪的营销已经变成了一种前无古人的“冒险行为”。
２１世纪就是一个“创新”理念重新回归的世纪。
 
从２０世纪到２１世纪，世界营销管理理论经历了一系列重大转变。２０世纪世界营销理论三个关键词是“竞争”、“目标”和“整合”，但是，时间来到２１世纪，世界营销理论界的三个关键词恰恰变为“非竞争”、“非目标”和“非整合”。
通过这样的对比，我们不难发现：
２０世纪营销理论基本是“实战派”的广告营销大师在实践中总结出来的，２１世纪的营……
编辑 | 阅读全文(529) | 回复(6),innosense 发表于 2007-8-28 17:47

2007-8-23 19:35 | [原创]《不对称创新》当当网脱销，郁闷！

从前天开始注意到的我的新书《不对称创新》在当当网已经脱销了。在上市3周的时间里，在600多本战略类图书中已经排名第十，然后突然消失的无影无踪。

问了出版社，回答是已经补货，当当网怎么操作出版社也影响不了。今天已经是第三天了，还没有冒出来的迹象。8月初还听说当当在上ERP，难道新系统的结果竟然如此？？？好在卓越亚马逊还在正常销售，一个惊喜是卓越亚马逊已经开始在百度做该书的推广。还是寄希望于能够东方不亮西方亮吧。

编辑 | 阅读全文(194) | 回复(0),innosense 发表于 2007-8-23 19:35

2007-8-14 8:39 | 从弱变强之突破阶段——扬长补短 (入选推荐日志，加10币)

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
  扬长补短的突破阶段 在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。
中国的一些大型企业在发展到一定阶段时，面临的一块关键“短板”就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过程中，与我们所提倡的“引进、消化吸收、模仿再创新”略有不同……
编辑 | 阅读全文(1321) | 回复(2),innosense 发表于 2007-8-14 8:39

2007-8-14 8:35 | 从弱变强之成长阶段——扬长击短 (入选推荐日志，加10币)

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
扬长击短的成长阶段 
挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
在整个20世纪50年代和60年代初，许多日本公司进入美国市场时，一开始只专注将某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足，就迅速向其他区域扩张，逐渐渗透到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州，一旦立住脚跟，就向邻近的各州扩张。
在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、……
编辑 | 阅读全文(1309) | 回复(2),innosense 发表于 2007-8-14 8:35

2007-8-13 9:38 | 从弱变强之立足阶段——扬长避短

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
  扬长避短的立足阶段 
在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。
避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是“农村包围城市”，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃K在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。
二战后，日本企业起初并不具备和西方大……
编辑 | 阅读全文(1136) | 回复(3),innosense 发表于 2007-8-13 9:38

2007-8-9 22:56 | 从弱变强之起步阶段——取长补短

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
第七章 挑战者的成长之道（一）
 
 
挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7-1）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。图7-1：从弱到强的四个阶段（略）
 
取长补短的起步阶段
 
在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了学到塑料花的工艺，他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位—&mdash……
编辑 | 阅读全文(1016) | 回复(3),innosense 发表于 2007-8-9 22:56

2007-8-9 8:36 | 斑蝶的故事与迈克尔波特教授的战略配衬概念

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
  了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋。”当条件或环境发生变化的时候，过去所谓的能力就可能变成不利，优点就变成了缺点。
18世纪时，英国有一种叫作斑蝶的蝴蝶，栖息在白桦树的树干上。由于白桦树的树干是银灰色的，所以大多数斑蝶也都是银灰色的，不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的基因突变，时常会出现一些颜色较黑的斑蝶。在同样的环境里，比较暗的颜色就变成了不利的特征。因为颜色较黑的斑蝶更容易被发现，更容易成为鸟儿的猎物。因此，在银灰色白桦树林的环境中，银灰色的斑蝶占据着“统治”地位，数量占绝大多数。
后来，那个地区的周边环境发生变化：许多地方，原本是银灰色的……
编辑 | 阅读全文(454) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-9 8:36

2007-8-7 9:16 | 《不对称创新：挑战者的成功之道》连载之二十二

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
  第五章 能力不对称局势（一）
 

  
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。”
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优……
编辑 | 阅读全文(969) | 回复(1),innosense 发表于 2007-8-7 9:16

2007-8-6 16:29 | 战略与创新必读书《不对称创新：挑战者的成功之道》连载之二十一

关键字：战略管理 创新管理 战略创新 不对称创新 不对称局势 战略制定 战略流派 战略工具 以弱胜强 品牌战略
  第四章 意愿不对称局势（二）
 
强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固，令其难以割舍的有形或无形资产也就越多，他们就越难对挑战者的进攻做出回应，挑战者的进攻效果就越好。
在认知不对称局势