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关键字:业务流程
有一家企业,在最初创业的日子里,公章一直由老板亲自使 用和管理。若干年过去了,这家小企业经历了风风雨雨,成长为了一家年收入上十亿的中型企业。老板觉得已经无法承受亲自管理公章的繁琐,又苦恼于想不出两全 其美的办法。有一天,他召集来了所有需要使用公章的部门负责人,在集思广益之后,得出了一个主意:为锁公章的保险箱配备两把锁,一把锁的钥匙配成若干份, 交给每个需要用到公章的部门负责人;另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部门负责人要用到公章的时候,只要向老板的助理申请,助理获得老板的许可 后,两人即可共同使用钥匙打开保险箱取得公章。而且,负责人和助理谁也没有办法单独去挪用公章。

  这件事情给了这位老板不少启示:从公 章管理的方法的今昔之比看得出,运作企业的方法是需要变化的,是变化促进了企业发展,如果在未来某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰,也就代表着企业又 “成长”……
编辑 | 阅读全文(667) | 回复(0),kl19199 发表于 2014-3-4 17:28
关键字:流程管理 执行力
 
如何获得执行人才???
用人要学刘皇叔
在如何获得执行人才这个问题上,我经常讲一个故事,这个故事的主角是三国中的刘备。
 
在英雄辈出的三国时期,刘备就个人才能而言,并不出众。可为什么三国最优秀的人才,比如一代名师诸葛亮,比如一代名将张飞、关羽、赵云等,都投奔了刘备,而且至死不渝?
 
回答是:刘备懂得如何寻找“卓越的执行人才”。那么,刘备是如何获得人才的呢?他的方式其实并不复杂,那就是,要想获得执行人才,就要先让自己成为执行人:
第一,客户价值。刘备深知自己的客户是百姓、是部属,于是,他总强调自己的使命是“光复汉室&r……
编辑 | 阅读全文(1291) | 回复(0),kl19199 发表于 2014-1-23 10:22
     流程管理鼻祖迈克儿•哈默教授曾说过:“产生价值的是流程而不是部门。”虽然部门是构成企业的重要元素,可流程管理才是保证企业持续发展的根本。
 
  “流程管理是企业员工办事遵循的依据”、“流程管理是企业卓越绩效的后盾”、“流程管理是企业战略规划落地的保障”、“流程管理是企业管理体系优化的前提”、“流程管理是企业经营效率提高的关键,好的流程管理往往代表着低风险、低成本、高效率、高质量”...众多的优势让企业对流程管理“兴趣盎然”。
 
  纵观中国企业,无论是房地产、汽车还是服装类企业,无不都在进行着流程管理。流程管理已成为企业进一步发展的助推器,也是解决企业发展瓶颈的一种有形或者无形的手段。跳出传统思维“束缚”
 
  流程管理并不是高端技术,更不是时髦技术。流程就像身体的经络血脉,承载、运行着企业的物……
编辑 | 阅读全文(995) | 回复(0),kl19199 发表于 2014-1-20 11:34
卡贝定律:放弃有时比争取更有意义   

提出者:美国电话电报公司前总裁卡贝 
点评:放弃是创新的钥匙。 
放弃有时比争取更有意义,放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关,或者目前拥有的东西已成为负累,或者劣势大于优势,那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西,你可能会突然发现,你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。 

经典案例   

在印度的热带丛林里,人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子:在一个固定的小木盒里面,装上猴子爱吃的坚果,盒子上开一个小口,刚好够猴子的前爪伸进去,猴子一旦抓住坚果,爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子,因为猴子有一种习性:不肯放下已经到手的东西。人们总会嘲笑猴子的愚蠢:为什么不松开爪子放下坚果逃命?但如果审视一下一些人类的行为,也许就会发现,并不是只有猴子才会犯这样的错误。 

启发:放弃错误的、……
编辑 | 阅读全文(945) | 回复(1),kl19199 发表于 2013-12-23 10:10
 
针对的问题:
 
我们在企业看到一个非常普遍的现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位,却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用,成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
 
一、管理中充斥假动作
 
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素:标准、制约、责任。
 
也就是说,事情怎么做必须要有标准,要有规定,要有人检查,形成监督和制约;最后,事情做得好与坏一定要追究责任,好有奖,坏要罚。
 
标准、制约、责任三个要素缺一个,都会让管理动作成为假动作。
 
以北京一家企业为例。这家……
编辑 | 阅读全文(2950) | 回复(0),kl19199 发表于 2013-9-29 9:42
 
沿着流程开展知识管理工作
有一些企业有流程,或者有流程文件但流程文件描述得非常简单,更多的是描述不同部门之间的职责分工。而有些企业的流程文件,还包括各个节点上的知识。
第一类企业的员工,所有的知识都在员工脑袋里面,新员工都是从挫折中成长,然后随着人员的流失,知识也随着流失。而第二类企业,即使是新进员工也可以站在前辈积累的知识架构上,从而实现企业知识和能力的快速复制及转承。
流程为知识管理提供了架构与载体。
编辑 | 阅读全文(874) | 回复(1),kl19199 发表于 2013-8-22 14:26
 
组织架构的设计首先基于科层制结构,将企业中工作性质相同及相似的工作集合起来一起形成岗位,再将岗位集合成部门。这种做法的好处在于通过专业分工,极大地提高了运作效率,控制了风险。
但科层制割裂了流程,所以导致部门间协同差,部门墙又高又厚,缺乏客户导向。
企业经常发生被称为“抛墙式”管理的现象:当一个部门接收到客户需求时,从本部门利益出发应对,然后把工作结果和难题抛到另一个部门,当不同部门之间出现冲突时,客户的需求会在不同部门间被不停的抛来抛去,而完全不顾及客户的需求,最后伤害的往往是客户和公司的利益。
作为消费者,比如我们去天猫上买东西,并不关心阿里巴巴集团内部的组织架构设计,也不关心阿里巴巴和银联是如何合作的,我们只关心整个交易过程是否快速、方便、稳定、安全和超出预期,这就是流程管理者需要解决的问题。流程管理可以横向拉通的问题,推到部门墙,提高组织协同能力。
 
编辑 | 阅读全文(1154) | 回复(1),kl19199 发表于 2013-8-22 14:18
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