jimlee

    最近一位朋友说起他们公司，有一句话很经典：“别的公司在裁员时，员工都希望老总能把自己留下来，可我们公司都争取老总能把自己裁掉，因为这样就可以获得补偿”。

       这真是公司的悲哀，员工在企业发展的低谷时，一点奉献精神都没有，一点留恋也没有，企业文化何在？

       企业裁员时都去争取被裁，怎么保证留下来的员工是企业目前最需要的人呢？

       招人、用人、留人、裁人，HR在企业危机时更显示出其专业价值！

　 朋友Seener抛给我这样一个问题：
关于经济组织的使命和目的

袁信成讲，经济组织的使命是寻找适合自己的新的经济模式；经济组织的目的不是赚钱，而是赢得更多的顾客；JIMLEE兄同意么？

    这段话的大部分我都认同，如果最后一句改为：经济组织的目的不是赚钱，而是更好地满足顾客的某种需求，则认为更好。
   经济组织的使命，就是要解答“用什么，向什么人，提供什么产品或服务”，所以可以理解为寻找适合自己的经济模式。
   经济组织的目的应该是更好地满足顾客的某种需求，定位于什么样的客户群，怎样去满足目标客户群的需求是经济组织必须考虑的事情。
   至于赚钱，是经济组织生存和发展的一个基础，但不能是目的，如果经济组织的目的是赚钱，那么就可以理解为什么中国的啤酒都要加入低成本、……

   从最近的一次组织变革中体会到，未经过充分规划的组织变革会给企业带来很多“后遗症”：
1、在责权利的重新分配中，管理层有些人会消极抵抗，有些人难以按变革后的新架构开展工作。
2、谣言四起，员工士气受打击，工作效率降低。
3、业务流程变革滞后于组织变革，影响了业务的顺利开展。相应的信息化手段，如OA等未及时调整。
       组织变革必须有备而行：
1、增加透明度，加强干部员工的沟通，争取公司上下的支持。
     1）中高层之间通过会议等形式的充分讨论，明确责权利的新范围，并在变革正式公布时马上进行权力交接。
     2）通过员工大会、邮件等作好内部宣传，增加透明度，避免谣言，并以适当手段激励员工活力。
……

   前一段时间，竞争对手的公司常常恶性挖角，总部已经有几位同事被双倍薪酬挖走了。本来，在快速发展的行业里，挖角、跳槽是正常不过的事，即使在高层也常会发生，比如，卢雷从摩托罗拉副总裁到NEC中国总裁、任伟光从诺基亚到西门子大中华区副总裁到摩托罗拉副总裁......一方面是由于企业发展、结构调整的原因，另一方面也有个人职业生涯规划的原因。
      置身其中，选择去留的过程也是个折磨事。
      去，担心是竞争对手为了搞垮公司而布置的恶性事件，当然倒不是担心原公司垮了，而是担心成为其中的棋子。新公司在挖你过去后三个月就以不称职等原因不签约，这样既不用付出过高的成本，又有效地打击竞争对手。而且这样跳槽，很容易在行业中留下一个不好的名声。
  ……

公司裁员了！
    本来在市场环境恶劣、公司业绩不佳的情况下裁员是很正常的事，大公司不也正在几千、几万地裁员嘛，可是公司对裁员的处理却多少让其他员工，特别是老员工心凉。
    部门的一位近三年工龄的员工被列到的裁员名单之内（其他多为一年以内的员工），她也很接受，毕竟公司业绩不佳，说不定这是一个自己重新定位和发展的机会。可是HR找她谈话，说是想把她先调到另外一个“闲”位置上。她马上意识到这是公司为了节省三个月的赔偿金，想让她自已耐不住而自行提出辞职。当然，她没有同意，力争之下也拿到了补偿金，可是这件事传出来，令其他员工对公司HR很失望。
     如果这样处理的话，员工一定会接受并感激公司的：首先，肯定员工为公司的发展所做出的尽职努力；解释裁员的原因是因为市场环境或是公司结构调整等客……

　 曾经和一位老总探讨过一个问题：需不需要成立专门的战略部门。
    他们公司是一个发展迅速的私营企业，在组织设置和资源分配上都一直以业务为主，为了迎接更大的发展，老总认为需要在管理上和对发展规划上有专门的部门来给予支持。但我给他的意见是可以设立职能经理，但不必要设立专门的战略部门。
    私企的发展可以简单地分为三个阶段：以业务为主的创业发展阶段、以管理为主的平台建设阶段、以战略为主的集团发展阶段。在第一阶段和第二阶段的过渡期，很容易进入盲目扩张的误区，片面求大求全，增加了很多不必要的部门和人员。在这个过渡阶段，保持以业务为主还是很重要的，其他职能可以逐步完善。
    以战略职能为例，在创业发展阶段根本不需要设立这样的职位，管理者根据自身的经验和判断就可以决定战略方面的事情。在平台建设……

　     在发展迅速的民企中，组织的设置和调整经常发生，很多会走进这样那样的误区。
误区一：求大求全
       业务上了一定的台阶，组织跟不上发展了，怎么变？有些老总想到了行业内的大企业，“标竿管理”嘛。一位IT行业在组织变革时就认真学习了联想的组织架构，建立了集团，引进了事业部制度、参照联想架构新设置了一些职能部门，于是多了许多“总”级领导。但很快，他就觉得有问题了，只有一种产品，事业部制有什么用呢？一些新的职能部门做的工作也不是企业需要的，而且，部门多了，员工多了，公司一下子成本高了很多，但业务并没有得到计划中的增长。
误区二：决策随意
      设置部门时没有规划好，而在实际运作中一发现问题就变，变化快是民企一个特征，但组织的快……

　　     一向不热衷公司政治，一向都有意避开公司政治，可是你避它，它偏偏要追着你。最近好像又不知不觉陷入了公司政治，这次它看中了我们整个部门，避不开，但又不想去争，怎么办呢？
     自己一向就不热衷公司政治。毕业后的第一个单位是一个事业单位，那时很肯干，与负责人走得也近，包括工作上、生活上，经常一起吃饭/打牌，而且能与大多数群众保持良好关系，其实那时没有什么居心，也不规避什么，只是努力地工作而已。每次投票选举最佳员工什么的，我一定是最高票。事业单位中的公司政治除了本单位内部，更重要的是与上级部门的关系，负责人最头痛那些与上级领导很熟或者是亲友关系的员工，企业里最大的政治斗争在这两派之间。
      第二个单位是一个国企，虽然在香港上市，但丝毫不……

  最近与一位HR的朋友谈起他的公司和他那位颇令人头痛的副总。
      这位副总是一位曾在留学日本的硕士，在面试时谈吐很出众，但进了公司才发现是一个“讲就天下无敌，做就有心无力”的人，讲来讲去就是那三板斧，什么公司的流程不行、部门间脱节，但实际来了二个月，一个改进措施也没有拿出来过，甚至一份像样的制度也没制订过。公司是一个迅速发展起来的贸易型企业，本来老板请他来的目的是引进现代化管理制度，但事实上不但没有引进什么管理，还招来了各业务部门经理们的不满，中层流动率明显加大，业务增长速度也大大下滑。请神容易送神难，老板交给HR一个任务，就是尽快解决这种局面。
      因为是副总是老板高调请来的，而且事先约定试用期三个月，如果马上炒掉对双方都不好，于是HR想出一个办法，就是……

   卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。                               ————韦尔奇，《赢》P69
      看到《赢》中的领导力一章，想起了几位自己的顶头上司，他们给予我很大的帮助和支持，在性格、管理风格上各有特点。
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　 公司的CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，不知哪位想起了我，于是也有幸参与了CRM的实施。回头看来，这也许是一个教训：参与信息化的建设最好从需求阶段就介入，在实施阶段（特别是实施不好的阶段）介入，更多的是缝缝补补的苦痛，当然，这是对于那些有明显缺陷的系统来说的。
公司的crm系统就是有明显的缺陷。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理。。。而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。这是一个很好的想法，但是现实就是，CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。
更让人愤怒的是系统的开发，客……

如何处理新任分公司经理与老员工之间的冲突。

事件回放

    新上任的分公司经理对公司的会计实在是无计可施了，会计总是在报销等问题上和他“过不去”，当然会计是按照公司制度，但是对的士费十元还是七元这种事上都要解释一大轮，确是让人感到心烦。更让经理受不了的是，会计是公司老员工，在公司的号召力很强，形成了一个小圈子，这个小圈子内部是阳光普照，对圈子以外的员工是寒风暴雪，没什么好脸色。因为财务涉及每个人的报销等问题，态度不好，多数员工也是敢怒不敢言。近期这种关系更加恶化，会计多次当面顶撞分公司经理，并以公司流程为由拒绝分公司经理在业务上的一些配合工作。因为公司管理体制，会计由总部直管，分公司经理也拿会计没办法，忍无可忍之下，收集了一些证据，上报总部，希望总部严肃处理会计。
        而……

　　
2004年的国产手机市场，真的有点压抑，熊猫的易美事件，科健的易主，TCL手机的换帅……，再加上不断出笼的业绩下滑的财报，一阵血雨腥风，与上一年的欢天喜地形成了鲜明的对比。
2005年的国产手机怎么样呢？笔者认为，不必太过悲观，今年国产手机的低谷，正是给业界敲响的警钟，是该思考的时候了，在恶劣环境中突围而出的才是真正的英雄。下面借用《易经》的三大法则阐述国产手机2005渠道的对策，希望抛砖引玉。
 
以变应变——易经第一法则：变易
国产手机的渠道模式一直处于“变”之中，不同的厂家采取了不同的尝试，不可否认，现在大多数国产手机所采取的大规模自建渠道在一定的时期内快速地提高了市场份额。但高份额掩盖了高成本，在销售下滑时，厂家就要承受庞大的销售网络的成本压力。
所以，建议国产厂家考虑改变渠道模式，寻找具有丰富经验的专业渠道，培养其忠诚度，实现共赢局面。厂家将更多的市……