[分享]以一个可见的目标点燃员工热情[转载]

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口述/罗荣岳
现任：阿瘦实业总经理、台湾连锁加盟协会理事
学历：中原大学建筑系

领导者要激发每一个人的责任心跟热情，最具体的做法就是，要不断给予启发。你不断让他看到，他做的事是有意义的，同时透过他把有意义的事情做好以后，对他的前途是有期望的。民国91年（2002年）是阿瘦创业50周年，当时我们在心态及策略上有了一些转变。

以前的心态比较倾向保守经营，全省只有20几家店、年营业额6亿多台币，但从那一年开始我们卯起来开店，一路做下来非常顺利，所以我们就把目标订得更高，「在民国101年、成立一甲子时，年营业额要达到101亿；如果可以的话，台北101大楼的跨年烟火就由我们来放！」设立目标，建立典范《圣经》里有句话说，「没有异象，民就放肆」，意思是说，如果领导人没有一个很具体的目标、愿景，让大家来追随的话，大家对明天就没有盼望。因此，领导人一定要很清晰地把最高的愿景，也就是关乎公司以后5年、10年要往哪里发展，让全员知道。

订了目标，接下来就是要树立可依循的典范。过去我们从基层提拔很多优秀干部成为中阶、甚至高阶，像公司目前的最高营业主管，就是在阿瘦工作18年、从台北天母店的销售员开始做起的，后来当到店长，然后进总部的商品行政部磨练资历，后来变成营业的最高主管，这就是一个典范。所以，不要去讲天边的星星，员工构不到，构不到就不会有憧憬，天天跟他们讲张忠谋、李远哲是没有用的。但是跟员工说「公司的某某某」8年前在天母店，后来人家是怎么努力的，激发他们产生「我也可以做得到」的信心。

领导者的另一项职责，就是要激发每一个人的责任心，否则的话，分工是必要之恶，一个萝卜一个坑，几年下来，会把原来有热情的人变得麻木；因此，要如何让员工的责任心跟热情一直持续，就很重要。最具体的做法就是，要不断的给予启发。不断让员工看到，他们做的事是有意义的，同时透过把有意义的事情做好以后，对前途就是有盼望的；因为公司继续长大，绝对有舞台、有机会，如果员工有企图心，也很负责任做好每一件事，绝对有机会参与将来在台北101放烟火的那个角色。展现决心，有要求就有成长但订目标之后，还要去指导与启发，告诉员工为什么要做这件事；因为如果不这么做，有时主管很难带得动部属的绩效。

举个实际的例子，阿瘦的本业是卖鞋子，但鞋店除了卖鞋以外，还可能卖什么东西，刚好可以跟鞋子搭配？对了，就是袜子。一年前，我们开发出一两款袜子在销售，可是卖了半年，成绩一直不理想，每当卖出100双鞋的时候，袜子只卖了一双，几乎等于没有在卖。我很不甘愿，觉得：「怎么可能卖这么少？既然消费者肯定了我们的品牌跟产品，如果袜子的产品力跟附加价值够，而且有正确的方式跟顾客介绍的话，怎么可能只有1%的比例而已？」因此，我想提高这个比例，所以就把营业主管找来检讨。我先问他：「你看这个1%的销售率，满意吗？」他当然说不满意。

我再问：「为什么会这样？」「都没有人在推啊！」他回答说。「为什么不推？他们觉得不能卖，是不是？」我继续追问。他什么话也没说，因为他自己也没有努力推。其实很多事情是看主管的企图心怎么样，部属就会怎么做，只是这么简单而已。所以我跟他说：「这样不行，你去研究看看有没有办法两个月以后将数字从1%拉到15%。」我马上对他进行口头要求。可是一个主管不能只是要求而已，两三天以后还要再追踪。「这两三天，你有没有想到好的方法了？」其实相处久了，他也知道我会这样问他，我已经有答案了，因此这几天他自己也做好准备要来跟我谈。针对一个议题，当两个人有所准备，就能激起火花。

讨论不到一个礼拜，所有相关的方案就成形了，他开始下去推。结果，两个月以后，销售比例成长到30%，这是去年8月的事；11月周年庆时，月达标率更达110%。以营业额来看的话，今年可望站上1亿5000万的高峰。能有这么好的成绩，也是因为我把目标订得很高，而它也值得订那么高。为什么？因为我们不做普通的袜子，它不是竹炭、就是奈米，然后有按摩、除菌功效，要卖高附加价值的产品，才会有利润，而且顾客才会肯定阿瘦这个品牌。目标能不能达成，执行力也是重要关键。

执行力绝对跟领导风格有关，如果是个「没要没紧」（台语，「什么都没关系、差不多」的意思）的管理者，自己说的话，自己也不当真，那谁会信服？当我提出101时，我说服自己去相信那个目标是可达成的，如此跟员工讲的时候才有依据，包括说出来的数字、未来该怎么努力，通通都是有可能达到的，这样下面的人才会相信；不相信的话，就绝对没有那个动能。