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2007-7-2 15:41:13
母公司的養育能力
「小企業為什麼容易失敗？簡單的說，就是養份不夠嘛！」徐重仁指出，流通次集團的公司水平發展出去後，到了市場上的激戰階段，就需要強力的支持，參考韓國三星、LG的成功例子，就可以發現這樣的整體策略。像是今天三星電子投入高風險的產品，像是DRAM（動態隨機存取記憶體）、手機和液晶面板，都是一虧就數百億新台幣起跳的事業，若沒有三星集團的背後整體奧援，根本撐不下去，但是一旦撐過了，就成為世界級的企業，投入數億美元贊助奧運，這就是大企業的「體力」最好的說明。
但是要做到這一點，必須像三星、LG集團一般堅定不移的政策支持。這種支持不只是承受虧損而己，還包括派出人才支援，像是三十多家公司的幹部，都是統一超商派出，堅定而有信心的把資源源源不斷灌進個別「小企業」裡。
這種「堅定不移」的政策，其實就是「資源共享平台」，也就是導入share service（資源共用）的概念，由法務、公關、會計等各部門提供服務給子公司，以減少各單位的成本支出讓垂直或水平的企業快速發展，同時也有足夠的「體力」衝刺本身的核心業務。
方向與人才都要對
事實上目前許多學者觀察「多角化」成長能夠成功的公司，都是「有能力幫助子公司」成長的特質，台大教授李吉仁就指出，企業最大的難題，是如何有把握的成長，對經營者來說，絕不是賭搏，而是一種自我競爭力的評估。
統一超商的母體核心能力極強，從「零售通路」、「製造代理」、「無店鋪行銷」、「支援服務」、「物流系統」等五大類的「養份輸送帶」，來創造垂直水平整合的流通次集團優勢，來完成服務的系統化。儘管學者研究，企業的多角化經營失敗率高達九成，但對流通次集團來說，最大的優勢就是養份。
在坎貝爾（Andrew CAMpbell）的《成長的賭局》一書中就觀察，成功的子公司延伸，一定要考思四個象限，包括了「利潤池」夠不夠大、母公司的競爭力、及「新事業領導者與母公司職掌者的素養」。
其實，也就是徐重仁強調的，事業發展就是所謂「對的方向」和「對的人才」。 像在「對的方向」上，像宅配事業不但能解決顧客不便，市場（利潤池）又夠大夠深，物流配送本來就是統一超商的專長，對內對外都有優勢。
從顧客角度全方位思考的「服務流程」，是統一超商最強的競爭力，也讓統一超商順利達成垂直水平整合，這也是統一超商做為「母公司」最強的「養育能力」。其實不只是母公司提供養份，各家公司之間，也互相給予影響，讓整個流通次集團內涵更加充實。
徐重仁指出，順勢經營，除了包括新商品或服務的開發，更涵蓋企業經營和投資策略的調整。企業尤其必須經常思考，投資的目的何在，當這個目的消失後或不再重要，就該調整投資策略或腳步，而非核心經營的事業，就盡量降低持股，交給可信賴的合作夥伴經營，讓自己更專注本業，創造更好的經營效益。
「過著不知不覺生活的人，是沒有成功機會的，企業亦然！」徐重仁提醒，如何對變革敏感，及早調整，做個先知先覺的人或企業，是生存的第一課題，而這一切的調整，其實都是回歸原點思考的結果，永遠把消費者擺在第一位，讓7-ELEVEN緊抓社會脈動，這是「順勢經營」的哲學精髓。
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