考績要讓人口服心服（上）

每屆年終，皆有某些大拜拜活動，譬如目標與預算編訂、年終考績與獎金、升等晉級……，熱鬧有餘，卻多流於形式，造成許多不平與怨爭。

筆者在各行各業，透過工作、輔導、授課、建構一套績效管理體系，歷經30年，已由青澀趨於成熟，雖曾在台灣企業內大力推動，但真正力行實踐，開花結果的卻在大陸企業，並印證此體系明確可行，效果十倍以上增進。

談到績效管理，一般人以為是績效獎金，其實非常褊狹，績效獎金充其量只是績效管理體系中極小的一部分，若以偏概全，常淪於吃鴉片效應或成為變相固定津貼，不僅失去激勵目的，且有嚴重後遺症。

績效獎金的功效

績效管理的目的只有一個，即提高績效；而提高績效的方法不一，但可概分為兩部分，一是制度配合，另一是主管督導。

常見的現象是，主管未善盡督導責任，卻企圖藉獎金來提高績效，便招致反效果；也見主管認真督導，卻發現制度配合不上，致做好做壞、做多做少、有做沒做皆無差異，或差異太小，令人寧可向下看齊。

某企業效率低落，僅達正常水平20%，乃實施重賞式績效獎金，在三個月內，績效加倍，獎金也高達原薪三分之二，但再用盡方法，效率水平卻徘徊在40%上下，難再提升。

某企業千呼萬喚，精打細算，終於推出績效獎金，果然激勵有加，努力衝刺下，效率翻倍，但一領到獎金，才發現表現更好者才1,200元，最差者也有900元，不僅不痛不癢，而且不值，第二月即回復原狀。

制度配合部分，主要做到目標明確及指標合理。

公司、部門、單位到個人都有一脈相承的明確目標，並以目標達成度決定「餅」的有無與大小，譬如達成度80%以下，無；80%～89%，小餅；90～99%，中餅；100%以上，大餅。而目標乃由做者與直屬主管共同制定，做不好領不到或吃不夠也只能自我檢討。

部門、單位到個別職務也有根據職掌與貢獻度所設訂之量化指標，且經公開討論評定，取得共識斯為合理。指標達成高低決定「餅」的分配，由公司分配至部門，再到單位，最後分配至個人。

問題是，「量化指標」，這個在企業界、管理學界困擾百餘年的難題，能夠有公平合理的解決方案嗎？

直線作戰單位成果明確，量化指標不成問題；但後勤支援單位許多工作變化大難以計量，還有如規劃、研發、協商、救火、……等工作，不僅變數多且受制於天、地、人，更難量化。若與作戰單位指標掛勾來分配也未必妥當。

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