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惠普成为2006～2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC第一，而且还以917亿美元的规模超过了IBM，历史性地成为全球最大的IT企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一个不知名的CEO，而一飞冲天。盛名卓著的前CEO卡莉·菲奥莉娜与原本默默无闻的现任CEO马克·赫德，一下子成为全球媒体关注的焦点。
马克·赫德：应时而生的商业专家
与卡莉·菲奥莉娜不同，马克·赫德在华尔街及金融界早先的知名度并不高。但在商务专家的眼中，他是能娴熟运用各种管理工具，无情削减成本的专家。马克·赫德出任惠普CEO的消息一经公布，惠普股价便应声上涨超过10%。股市并不是第一次为他开香槟。2003年马克·赫德担任销售收入达60亿美元的NCR公司CEO之后，NCR公司的股票价格上涨了332%。NCR公司2004年的利润增长了4倍，达到了2.9亿美元。惠普公司董事会希望他能够克隆在NCR时的神奇。
尽管人们已经作了很好的预期，还是没有想到赫德用了不到2年时间，就奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。全球媒体如同发现一个新大陆，赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲—— 随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根—— 降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用—— 将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是马克·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做所没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克·赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍赫德大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度削减IT成本，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导，错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做。”马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
卡莉·菲奥莉娜：唐吉诃德式的挫败
追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。卡莉· 菲奥莉娜关注康柏一年多，提出收购的动议，却在董事会遭到否决。当时卡莉面临巨大的压力，几经努力好容易换来一个历史性的惠普全员投票。而惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。
惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击卡莉的信心：未来的IT业务增长点在消费群体中，而这些被并购的公司为惠普带来丰富的历史、出色的价值、以及由始创人们创造的技术，为惠普提供了新的业务机会。她旗帜鲜明地说，“过去25 年的商业及科技经验告诉我, 与科技对抗的商业模式必定失败, 抵制强大的个人需求力量及过多控制他们生活方式的商业模式也必然失败；同样, 不积极掌握变化的人也会被这样的变化吞噬。” 卡莉力排众议花巨资收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。
一如打桥牌，牌手叫了一手好牌，却一时沉醉在美好的定约之中而忽视了留意其他三方的出牌细节。结果功亏一篑。卡莉·菲奥莉娜找准了方向，却忽略了文化整合的艰巨性、复杂性和所需要的时间。她的节奏太快，她沉醉在每天一个新思想的兴奋之中，而忽略了体制惯性与环境资源的条件，甚至容不得文化整合的合理时间。
急躁中奋进的卡莉，一骑绝尘，把自己的团队远远甩在了后面，成了现代唐吉诃德。事先没有任何迹象，她被莫名其妙地解雇了。一直到现在，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《勇敢抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是商界、政界还是家庭, 有三个重要的特质是领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。
战略两重天：有现金流支持与无现金流支持
把卡莉送往地狱的和把马克送上峰巅的是同一个并购：2002年并购康柏电脑。可见并购在惠普战略中的地位。资本策略是马克·赫德战略铁三角中的重要一支。优化投资资本结构、提高投资资本回报率、主动选择优势成长领域，是资本策略重要的构成因素。马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜同样看重资本策略在实现总体战略上的作用。但是两人又有着很大的区别。
● 卡莉与马克看到了同样的东西：资本策略向着成长倾斜。
惠普一举取代IBM成为最大的信息技术综合企业。获得全球IT老大位置，部分得益于把卡莉掀翻的那次并购：2002年惠普以240亿美元收购了康柏的PC业务。
并购康柏，为惠普打造了宽阔的硬件平台。使得惠普的产品线丰富起来，并在一架老旧的机器中，注入了新鲜的血液。文化的差异，需要时间来抹平凹凸的地方。有着“弹簧般舌头，钢铁般意志”的卡莉·菲奥莉娜，强行推进公司再造。但是从之后的动作看，卡莉忽视了两个公司原先的文化背景和风格的不同，导致合并后的摩擦频繁发生，效益下滑。每卖100元的PC，就要亏损2元，结果使得公司陷入现金流危机。投资者很快用脚投票，惠普股市价格缩水一半。董事会突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又与一时驾驭不了的扩张性并购有关。
赫德走马上任，虽然面临着大幅度削减成本提高效益这样的大局，但是一刻也没有放弃对优势成长领域的主动选择。最近两年惠普累计收购了14家公司，包括斥资45亿美元并购美科利。美科利主要开发企业软件测试工具，以检测软件是否达到预期和正常运行。去年第四季度，惠普以45亿美元现金溢价33%，完成对美科利公司（Mercury Interactive Corp.）的收购，这是惠普历史上最大的软件收购案。
此次交易将美科利领先的应用管理、交付与IT治理能力同惠普范围广泛的管理解决方案有效整合，打造出新的惠普软件部门，旨在引领业务优化科技（BTO）的发展。此前，全面向服务转型的IBM，正通过软件向客户决策层提供战略咨询服务，然后打包销售全套产品；而成功收购了康柏的惠普，则偏重帮助客户控制IT成本，建设、开发和维护IT基础设施。2005年，惠普的软件业务收入只有10亿美元左右，而IBM的软件业务收入却高达160亿美元。显然，惠普不甘心在软件部门长期落后IBM的现状，决心“转型”。马克·赫德说，“软件部门是惠普增长的重要动力，我们非常高兴美科利的产品、人员与客户融入新的惠普软件部门。”赫德预测，此次收购将使惠普的软件年销售额翻一番，达到20亿美元。
● 马克与卡莉的资本策略的不同基础：硬盘与流沙。
马克抓住了稳定的现金流，为自己的资本策略奠定了坚实的基础。而卡莉则把自己的资本策略，建立在了现金流的流沙上。这恐怕是两任CEO在资本策略上的最大不同。
卡莉不幸的是耽搁于一次次阐发战略转型的精彩和艰难，没有精力也来不及抓住现金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入亏损的泥沼。而马克·赫德则凭借他三位一体的铁三角战略，稳固了现金流。数据显示，惠普2006财年运营现金流为114亿美元，而2005年仅为81亿美元，年同比增长41％。在惠普公司高速增长的同时，形成强大的经营性现金流，从而可以支持新业务拓展。
守财奴掌握的地下金库，永远成不了现代公司需要的现金流。合乎战略目标的资金运动，才是现金流源源不断的保证。2005年马克·赫德刚刚执掌惠普，就以2.3亿美元向Scitex公司收购工业宽广格式数字打印业（Industrial wide-format digital printing）大厂Scitex Vision辖下所有资产。被收购的Scitex Vision于美国、比利时、中国、以色列、墨西哥及南非均设有办事处，目前正与惠普的影像及打印部门进行整合。惠普收购Scitex Vision后，将令其领导地位延伸至工业宽广格式打印范畴，包括广告牌、横额、户外广告及包装等标板及工业应用，进一步使惠普成为打印服务供货商的一站式伙伴，提供广阔的产品系列，包括宽广打印设备、数字媒体，以及新加的工业宽广格式打印机，大幅提高其竞争优势。
有了现金流的马克·赫德，享尽了惠普天之骄子的宠幸。惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的现金。相反，惠普还能反哺投资者和股市。
书本中的惠普之道与现实中的惠普之道
马克·赫德是幸运的，卡莉已经给惠普拨正了大的航向；马克·赫德也是不幸的，他要在卡莉“英明正确”的前提下，证明排斥卡莉的事实上的正确。卡莉是幸运的，马克的执行铁三角使她当初备受争议决策的英明特质凸现出来；卡莉又是不幸的，同样一支团队，在她眼里将弱兵疲，不堪一战，而在马克手上，却一个个龙虎精神，格外具有战斗力。马克与卡莉的幸运与不幸是由多重因素决定的。然而，对惠普之道的把握，却是重要的分野。
1938年夏，在老师特曼的帮助下，戴维·帕卡德和他的斯坦福同学比尔·休利特利用向特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个：依靠利润进行发展；致力于创新；倾听顾客的意见；对人信任；组织的扩展；组织的管理和对社会的责任。其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。戴维·帕卡德为后人留下的宝贵财富之一就是1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一书。
1977年，惠普的两位创始人退居二线。惠普迎来了继创始人之后的第一任总裁约翰·扬。正是这个人大力发展个人电脑业务，将惠普公司带入商用电脑领域，成为一家电脑公司。约翰·扬还带领惠普进入打印机领域，并于1984年发明制造了第一台激光打印机。可是，到了约翰·扬的执政末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不过问“朝政”的帕卡德来到惠普亲自过问，最后终于解决了惠普的症结。新总裁普莱特接过约翰·扬的权棒，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，使惠普成为世界第二大计算机公司。普莱特当政的后期，惠普发展几乎处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，拆分了安捷伦，而后，又主动向董事会提出退位。卡莉·菲奥莉娜这才有机会出任CEO。
卡莉的罪名之一是不懂惠普之道。可是，卡莉辩解，《惠普之道》她读了四遍。自认注重内心感受的卡莉，以为掌握了惠普之道的精髓。可是现实中的一切都令她愤怒。对部下、对高层团队、对董事会的绝望写在了卡莉的自传《勇敢抉择》之中。显然，卡莉·菲奥莉娜不理解“咖啡谈心”这个实施惠普之道重要路径。而在某种程度上说，卡莉无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·帕卡德（创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”这是卡莉在自传中所描绘的细节，尽管有恨铁不成钢、情急之下口不择词的因素，但是，在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还包括十几万惠普人。
没有人知道马克·赫德读过几遍《惠普之道》。他一加盟惠普，就走访惠普老人，从人们的话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。
显然，马克对“咖啡谈心”式的“面向人的管理”更是心有灵犀。惠普之道给马克·赫德极大的信心。惠普人即使不幸被圈进裁员的名单，被裁方居然都没有意见和对抗，他们坦然地把更多的希望留给了惠普。单这一条，就足以让马克·赫德从内心深处感恩和敬畏的了。马克·赫德抓住了惠普的魂魄。
这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
马克·赫德深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点。马克·赫德创造了一种更长远和更有竞争力的发展环境，形成了万众全力以赴的格局。这正是1957年确立的惠普之道的精髓：公司提供一个适当的环境，每一个惠普人都全力以赴。
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